مقاله بررسی کیفیت فاضلاب خروجی صنایع بزرگ فی در اهواز
هوشنگ پرهام - دانشگاه علوم پزشکی اهواز
نعمت اله جغفرزاده - دانشگاه علوم پزشکی اهواز
امیر مهدویانی - دانشگاه علوم پزشکی اهواز
چکیده مقاله:
رودخانه کارون در محدوده اهواز پذیرنده 51 درصد از فاضلاب صنایع فی است. این پسابها حاوی آلاینده های فی و ترکیبات شیمیایی مختلفی می باشند که با تخلیه به رودخانه باعث کاهش کیفیت آب رودخانه ک ارون می گردند. فاضلاب گروه ملی فولاد، نورد و لوله اهواز، لوله سازی خوزستان و نورد کاویان بدون انجام تصفیه کامل مستقیماً وارد رودخانه کارون می گردند و فاضلاب مجتمع صنایع فولاد اهواز بدون انجام عملیات کامل تصفیه وارد نهر ماله شده و در نهایت به تالاب شادگان تخلیه می گردد.
کلیدواژه‌ها:
اهواز، فولاد سازی، فاضلاب صنعتی، فاکتور انتشار

مرجع تخصصی آب و فاضلاب

معرفی کنفرانس های ملی مدیریت ساخت و پروژه

مجموعه کنفرانس های ملی مدیریت ساخت و پروژه در بهمن ماه هرسال به میزبانی یکی از مراکز علمی یا صنعتی کشور برگزارمیشود. امید است با مشارکت اساتید و ایجاد پل ارتباطی بین متخصصین دانشگاهی و خبرگان صنعت ساخت گامی موثر در جهت ارتقاء دانش مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در کشور برداریم.

تصاویر کنفرانس های ملی مدیریت ساخت و پروژه

گزارش تصویری ازاولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه

گزارش تصویری ازدومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

گزارش تصویری از اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

تیم اجرایی اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه

تیم اجرایی دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

تیم اجرایی اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

پوشش رسانه ای اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه

پوشش رسانه ای دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

پوشش رسانه ای اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

مرکز ارائه دانلود و فروش کتاب های مدیریت پروژه که بعد از حدود یک سال فعالیت توانسته رتبه نسبتا مناسبی در بین سایت های تخصصی بررسی شده کسب کند و خود را در جایگاه دهم لیست ما قرار دهد،گرچه بسیاری از کتاب های ارائه شده توسط سایت در شبکه های اجتماعی و گروه های تخصصی موجود موجود بوده و شاید ادامه حیات مالی آن را با تهدید رو به رو کند.

رتبه نهم: سایت ICEMA.IR

سایت مهندسی و مدیریت ساخت پروژه یک سایت نو پای دیگر است که با فعالیت حدود 6 ماه و ارائه مطالب متنوع مدیریت ساخت و مدیریت پروژه،داستان های مدیریتی،متد ها و روش های مدیریت پروژه و توانسته است جایگاه مناسبی از نظر بازدید در رتبه الکسا به دست آورده و رتبه نهم را در لیست ما به خود اختصاص دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

رتبه هشتم : سایت IPMA.IR

سایت رسمی انجمن مدیریت پروژه ایران که تنها انجمن رسمی و متولی رشته مدیریت پروژه و به نوعی مدیریت ساخت در کشور محسوب می گردد، باتوجه به بروز رسانی های نامنظم سایت و شاید برنامه نویسی قدیمی و سیستم مدیریت محتوای نامناسب صرفا به واسطه قدمت سایت و اینکه یک انجمن رسمی آن را پشتیبانی میکند توانسته است رتبه هشتم را به خود اختصاص دهد،امید است ضمن فعالیت های قابل تقدیر و بزرگ این انجمن با تحول در سایت انجمن و بهینه شدن آن شاهد بهبود رتبه آن در بین سایت های تخصصی مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در سال های آتی باشیم.نکته قابل توجه در بین سایت های انتخاب شده تنها سایت دارای افت در بین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه سایت انجمن بوده همانطور که در عکس قابل مشاهده است 78 هزار رتبه جهانی سایت افت کرده است.

رتبه هفتم : سایت IIPMC.COM

سایت کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه،این سایت که هرساله میزبان یکی از بزرگترین رویدادهای مدیریت پروژه کشور می باشد و توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و باحمایت انجمن مدیریت پروژه اداره میشود،باتوجه به به روز رسانی منظم ،تعویض سیستم مدیریت محتوی و به روز رسانی مناسب تنها سایتی است که در سایت های برتر معرفی شده مربوط به یک رویداد مدیریت پروژه در کشور می باشد.

رتبه ششم : سایت RAVANSHADNIA.COM

سایت رسمی دکتر مهدی روانشادنیا (عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی،هیئت مدیره نظام مهندسی استان تهران) و جوانترین دانشیار رشته مدیریت ساخت در کشور به بروز رسانی منظم ، درج سخنرانی ها ، اخبار مربوط به ایشان و رشته های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه ، مطالب آموزشی مدیریت ساخت و پروژه و ایجاد سامانه ارتباطی دانشجویان با دکتر مهدی روانشادنیا با رتبه مناسبی در مکان ششم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.
لازم به ذکر است فعالیت این سایت ابتدا به صورت وبلاگ در سیستم بلاگفا و با آدرس ravanshadnia.blogfa.com در سال 91 آغاز شده و پس از گسترش فعالیت ها در سال 92 به سایت ارتقاء پیدا کرد.

رتبه پنجم : سایت ALIFOROUZESH.COM

رتبه چهارم : سایت MODIRIATSAKHT.COM

سایت مدیریت ساخت،سایت شخصی دکتر احسان اثنی عشری دکتری مدیریت ساخت از دانشگاه ناتینگهام ترنت انگلستان و عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،که به ارائه مطالب آموزشی،علمی،معرفی کنفرانس های معتبر،معرفی فعالیت های گروه پژوهشی دکتر احسان اثنی عشری و. اختصاص دارد،از ویژگی های این سایت وجود بخش وبلاگ جهت درج مطالب توسط دانشجویان ایشان و ارائه مطالب علمی در بخش دانلود می باشد. سایت مدیریت ساخت در بین سایت های برگزیده بیشترین افزایش رتبه را در سال 95 در بین سایت های پر بازدید رشته مدیریت ساخت و مدیریت پروژه بعد از سایت نو پای مهندسی و مدیریت ساخت پروژه از خود نشان داده که امید ها به پیشرفت روز افزون این سایت را بیشتر کرده است.
سایت مدیریت ساخت میزبان دو دوره کنفرانس مدیریت ساخت بوده است شامل اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه که توسط موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی برگزار گردیده است و همچنین دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،اداره راه استان تهران و انجمن بتن ایران و با حمایت انجمن مدیریت پروژه ایران برگزار گردیده است.
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه نیز توسط این سایت اطلاع رسانی گردید اما برگزاری و ثبت نام افراد در سایت دیگری انجام شد.
لازم به است که سایت مدیریت ساخت در سال 1391 با وبلاگ مدیریت ساخت در سیستم پرشین بلاگ با آدرس modiriatsakht.persianblog.ir کار خود را آغاز نمود و در سال 93 با ارتقا به سایت فعالیت های خود را گسترش داد.

رتبه سوم : سایت PMPIRAN.COM

سایت PMPIRAN.COM متعلق شرکت مهندسی مشاور پیشرو مدیریت پیران باتوجه به فعالیت خود از سال 1384 و داشتن تجارب آموزشی اقدام به آموزش جهت آمادگی دوره های آزمون PMP می نماید،این سایت نیز با استفاده از قسمت بلاگ و درج اخبار مرتبط با مدیریت پروژه توانسته در جند ماه اخیر با افزایش مناسب بازدید خود رتبه سوم را در لیست ما کسب کند.

رتبه دوم : سایت ARYANAPM.COM

سایت موسسه مدیریت پروژه آریانا متعلق به گروه پژوهشی صنعتی آریانا یکی از قدیمی ترین تشکل های آموزشی فعال در زمینه مدیریت پروژه می باشد که طیف گسترده ای از خدمات آموزشی شخصی،شرکتی و مدارک بین المللی مدیریت پروژه را شامل می شود، نیز با تبلیغات گسترده و مناسب به همراه درج مطالب و اخبار مربوط به دوره های موسسه توانسته است رتبه خوبی را در الکسا به خود اختصاص دهد و رتبه دوم لیست ما را به خود اختصاص میدهد.

رتبه اول: سایت KHORRAMIRAD.COM


 پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه نادر خرمی راد که عنوان این سایت نام دارد،به خوبی نمایان گر فعالیت و رویکرد آن است،نادر خرمی راد نویسنده، سخنران، مشاور و مدرس مدیریت پروژه  با حدود ۵۰ عنوان کتاب فارسی و انگلیسی، سابقه مشاوره و تدریس در ایران، بلژیک، هلند، یونان، فرانسه، لهستان و فنلاند و سخنرانی در ده‌ها کنفرانس مطرح، از جمله کنفرانس‌های PMI.  عضو هیات مدیره موسسه Management Plaza بلژیک  عضو رسمی تیم‌های تدوین استانداردهای PRINCE2 و PRINCE2 Agile و P3.express و دارنده گواهی نامه های متعدد مدیریت پروژه در این سایت آموزشی با ارائه اخبار روز مدیریت پروژه بخصوص اخبار مربوط به تدوین استانداردها،دوره های آموزشی معتبر،کتاب های الکترونیک ترجمه شده،یادداشت های شخصی مربوط به مطالب جالب در زمینه مدیریت پروژه،بیان تجربیات شخصی،بیان ساده برخی مفاهیم مدیریت پروژه،معرفی و دوره آزمون PMP ،برگزاری دوره های مجازی و. توانسته رتبه اول پر بازدید ترین سایت تخصصی مدیریت پروژه و مدیریت ساخت را در پایان سال 1395 به خود اختصاص دهد.

پی نوشت 1 : عکس ها از رتبه سایت های معرفی شده در تاریخ 25 اسفند ماه 1395 تهیه شده اند.
پی نوشت 2 : سایت هایی که رتبه پایین تری در رتبه دهی الکسا دارند و هنوز شناخته شده نیستند نیز انشالله با ادامه فعالیت و توسعه کار خود میتوانند در رتبه دهی سال های آینده وارد لیست گردند

با آروزی موفقیت برای تمامی عزیزان
و امید به تعالی و رشد مدیریت ساخت و مدیریت پروژه
در ایران

14. مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی

    موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
    تأسیس	۱۳۸۵ خورشیدی
    نوع	غیرانتفاعی
    رئیس	دکتر هرمز فامیلی[۱]
    فضای آموزشی	6000
    کارمندان	20
    دانشجویان	3000
    کارشناسی	1000
    کارشناسی ارشد	2000[۲]
    مکان	گرمسار، سمنان، ایران
    وابسته به	وزارت علوم، تحقیقات و فناوری
    وب‌گاه	asihe.ac.ir

    این مؤسسه تحت قانون تأسیس موسسات آموزش عالی و دانشگاه‌های غیردولتی، در سال ۱۳۸۵ به همت ۷ نفر از اساتید باتجربه دانشگاه که اکثراً از استان سمنان می‌باشند تأسیس گشته است. مؤسسه کار خود را با ۳ رشته تحصیلی و با تعداد بیش از ۴۰۰ دانشجو آغاز و از مهر ماه سال ۱۳۸۵ به امید خداوند متعال آغاز کرد. در حال حاضر این مؤسسه با مقاطع کارشناسی ناپیوسته مهندسی عمران - عمران، کارشناسی ناپیوسته مهندسی عمران - تکنولوژی ساختمان، کاردانی عمران (کارهای عمومی ساختمان و آب) و کاردانی معماری در خدمت دانشجویان گرامی است و برنامه‌های توسعه و گسترش رشته‌ها با عنایت به کیفیت بالا و استفاده از کادری مجرب برای سال‌های آتی در حال پیگیری می‌باشد. در این راستا این مؤسسه به لحاظ همجواری با استان‌های تهران و سمنان و توجه به این نکته که مؤسسین آن از اعضای هیئت علمی دانشگاه‌های استان تهران از جمله دانشگاه علم و صنعت ایران می‌باشند، توانسته است از بسیاری از اساتید و دانشجویان ممتاز آنها بهره بگیرد. این مؤسسه تابع مقررات آموزشی مصوب شورای عالی انقلاب فرهنگی و وزارت علوم، تحقیقات و فناوری می‌باشد و مدارک کارشناسی و کاردانی از طرف این وزارت صادر خواهد شد.

    محتویات

    • ۱ هیئت مؤسس
    • ۲ امکانات مؤسسه
    • ۳ کنفرانس‌ها و سمینارها
    • ۴ دپارتمان ها
    • ۵ رشته های تحصیلی
    • ۶ منابع
    • ۷ پیوند به بیرون

    هیئت مؤسس

    دکتر هرمز فامیلی (ریاست مؤسسه)^[۳]

    دکتر پرویز کردوانی

    دکتر سید مهدی حسینی

    حجت‌الاسلام دکتر عزت اله واعظی

    مهندس منوچهر پازوکی

    دکتر هدایت اله ستوده انواری

    دکتر سیف اله بهاری

    امکانات مؤسسه

    این مؤسسه در فضائی بیش از 6000 متر مربع در روستای حاجی آباد شهرستان گرمسار تأسیس شده است و دارای امکانات تخصصی – آموزشی نظیر آزمایشگاه زبان ، کتابخانه ، سایت کامپیوتر ، آزمایشگاه ها و کارگاه های مختلف ، سلف سرویس ، فروشگاه ، سرویس برای رفت و آمد دانشجویان ، فضای ورزشی و تفریحی و خوابگاه های خصوصی می باشد. شورای ت گذاری مؤسسه امتیازاتی برای دانشجویان ممتاز و پذیرفته شده در المپیادها قائل شده و همچنین برای خانواده های معظم شهدا علاوه بر استفاده از تسهیلات بنیاد شهید ، تخفیف ویژه نیز اعمال می نماید. فارغ التحصیلان این مؤسسه می توانند در دوره های کارشناسی ، کارشناسی ارشد و دکتری و سایر دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی کشور که دارای دوره تحصیلات تکمیلی می باشند. شرکت نمایند. در حال حاضر تعداد زیادی از فارغ التحصیلان این مؤسسه توانسته اند در کنکور سراسری کارشناسی و کارشناسی ارشد دانشگاه های معتبر کشور نظیر دانشگاه صنعتی شریف و دانشگاه تهران پذیرفته شوند.^[۴]

    کنفرانس‌ها و سمینارها

    کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه، (به انگلیسی: National Conference of Construction & Project Managment) هر سال توسط مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و با همکاری دانشگاه‌هاو مراکز علمی کشور برگزار می‌گردد.^[۵]

    اولین دوره این کنفرانس در سال ۱۳۹۳ در مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی^[۶] به عنوان نخستین کنفرانس تخصصی حوزه مهندسی و مدیریت ساخت و مدیریت پروژه برگزار شد. دبیرخانه دائمی کنفرانس در مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی قرار گرفته است و یکی از موفق‌ترین کنفرانس‌ها در ایجاد ارتباط بین صنعت و دانشگاه (ایجاد شبکه اطلاعات و ارتباطات بین اساتید، دانشجویان، محققین و خبرگان صنعت ساخت) به شمار می‌رود.^[۷] دومین دوره این کنفرانس باهمکاری و مشارکت اداره راه استان تهران در سالن همایش‌های این اداره^[۸] در ۱۰ بهمن ماه ۱۳۹۴ برگزار شد.^[۹]این موسسه اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه را در شهر تهران^[۱۰] به همراه دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی^[۱۱] در 7 و 8 بهمن ماه 1395 برگزار میکند.^[۱۲]

    دپارتمان ها

    • مهندسی عمران
    • مهندسی معماری
    • مهندسى صنايع^[۱۳]

    رشته های تحصیلی

    در حال حاضر مؤسسه در مقاطع زیر در زمینه های یاد شده فعالیت می نماید.^[۱۴] کارشناسی ارشد

    • مهندسی عمران - سازه
    • مهندسی عمران- مدیریت ساخت
    • مهندسی عمران – راه و ترابری
    • مهندسی عمران – مهندسی آب و سازه های هیدرولیکی
    • مهندسی عمران - زله
    • مهندسی عمران - ژئوتکنیک (مکانیک خاک و پی)
    • مهندسی عمران – مدیریت منابع آب
    • مهندسی عمران – حمل و نقل
    • مهندسی معماری
    • مدیریت پروژه و ساخت

    کارشناسی پیوسته

    • مهندسی معماری داخلی
    • مهندسی عمران – عمران
    • مهندسی معماری
    • مهندسی عمران - نقشه برداری
    • مهندسی مدیریت پروژه
    • مهندسی صنایع
    • مهندسی شهرسازی
    • مرمت بناهای تاریخی
    • مدیریت جهانگردی

    کارشناسی ناپیوسته

    • مهندسی تکنولوژی عمران – عمران
    • مهندسی تکنولوژی عمران – ساختمان
    • علمی کاربردی معماری

    کاردانی پیوسته

    • ساختمان – کارهای عمومی ساختمان

    ---

     

    منابع
15. سایت رسمی مؤسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
16. کاتالوگ - موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
17. http://inguu.org/web/guest/alaodole,اتحادیه دانشگاه‌ها و موسسه‌های آموزش عالی غیرانتفاعی غیردولتی ایران
18. http://semnan.vcity.ir/Service/2/5/602, درگاه خدمات الکترو نیک سمنان
19. کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
20. https://www.google.com/maps/d/edit?mid=zDqtjX-D3ClQ.kdwpdD0vE6m0&usp=sharing ,محل برگزاری بر روی نقشه
21. http://modiriatsakht.com/?page_id=2884 اولین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
22. https://www.google.com/maps/d/edit?mid=zDqtjX-D3ClQ.kNh-61LnlIVw&usp=sharing ,محل برگزاری برروی نقشه
23. دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه - وبگاه سمینار ایران
24. دریافت مقالات - وبگاه مدیریت ساخت
25. اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه مطلب ویژه - وبگاه سمینار ایران
26. اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه - وبگاه انجمن بتن ایران
27. درباره موسسه - وبگاه موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی
14. کاتالوگ - موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی

فرآخوان ارسال مقالات به اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

به اطلاع کلیه اساتید، متخصصان، اهالی صنعت و دانشجویان عزیز می رساند که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی قصد دارد "اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه" را در استان تهران برگزار نماید. لذا از شما اندیشمندان و پژوهشگران گرامی دعوت می‌شود تا برای شرکت در این همایش اصل مقالات خود را به دبیرخانه کنفرانس به وسیله سامانه ثبت نام ارسال نمایید. تاریخ برگزاری این کنفرانس 7 و 8 بهمن ماه سال 1395 می باشد که فرصت مناسبی برای ارائه دستاوردهای پژوهشی برای محققان و خبرگان صنعت ساخت فراهم خواهد ساخت. به منظور استفاده از نظرات محققان در زمینه های گستره مدیریت ساخت و پروژه، برگزارکنندگان علاوه بر مقالات همسو با محورهای کنفرانس از زمینه های نو و افق های جدید در زمینه های مرتبط با موضوع کنفرانس استقبال می‌کنند. پژوهشگران گرامی می توانند مقالات و پوسترهای خود را در قالب فرمت خواسته شده به دبیرخانه ارسال نمایند. امید است تا با مشارکت اساتید، سخنرانان و شرکت‌کنندگان در این کنفرانس مسائل اساسی و به روز مورد بحث‌ قرار گیرد تا گامی موثر در جهت ارتقاء دانش مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در کشور برداریم.

باتشکر

امیرحسین ستوده بیدختی

مدیر اجرایی کنفرانس

ساختار سازمانی شرکت FAVI

شرکت فرانسوی FAVI یک تأمین کننده قطعات خودرو است که قطعات آلیاژ مس را تولید می کند. ژان فرانسیس زوبریست هنگامی که در سال 1983 هدایت این شرکت را برعهده گرفت، فوراً بخش اداره کارکنان را حذف کرد.
او می گوید: "فردای روزی که سمت CEO این شرکت را عهده دار شدم، افراد را جمع کردم و به آنها گفتم از فردا شما نه برای من و نه برای هیچ رئیس دیگری کار نمی کنید؛ شما برای مشتریان خود کار می کنید. دستمزد شما را من پرداخت نمی کنم؛ آنها می پردازند. اکنون هر یک از مشتریان، صاحب این کارخانه است. هرکاری را که لازم است، برای مشتری انجام بدهید."
او با این حرکت، کنترل مرکزی را که شامل: اداره کارکنان، توسعه محصولات، بخش خرید، و . بود، بکلی از میان برداشت. 12 تیم براساس اطلاعات مشتریانی همچون فیات، ولوو، فولکس واگن و غیره، در شرکت تشکیل شد. هر تیم نه تنها مسئول مشتری خود بود، بلکه مسئولیت تأمین منابع انسانی، خرید، و توسعه محصولات خود را نیز برعهده داشت.
هر مشتری تنها با یک فرد خاص از شرکت FAVI مرتبط شد که تمامی امور مربوط به آن مشتری را که توسط تیم انجام می شد، سرپرستی می کرد. این امور، مواردی همچون: نیازهای تکنیکی، مذاکرات هزینه ای، خرید، توسعه محصول، مباحث مربوط به کنترل کیفیت، زمانبندی و تحویل، سازماندهی جلسات، و هم محورسازی اطلاعات را شامل می شد.
موقعیت این افراد رابط در شرکت، موقعیتی حیاتی با اهمیت استراتژیک بالا بود. از اینرو، زوبریست آنها را یک به یک دست چین می کرد.
نتیجه این شد که شرکت FAVI از یک کارخانه بزرگ به 12 کارخانه کوچک پیشتاز که زیر یک سقف گرد هم آمده بودند، تبدیل گردید. حذف هرم سازمانی، مشکلات بسیاری را از میان برداشت. تیم های افقی مشتری مدار باعث شد عناوین شغلی و ترفیع، موضوعیت خود را از دست بدهند و کارکنان، تمامی انرژی خود را فقط برای کار صرف کنند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

در FAVI حسابدهی افراد، در مقابل مشتری و تیم است نه در مقابل یک رئیس؛ در نتیجه افراد FAVI آزادند که تجربه کنند، ابداع کنند، و مسائل مشتران خود را حل نمایند. آنها طوری پرورش یافته اند که بتوانند تصمیم بگیرند و برای بهبود کارهای روزانه خود، اقدامات سریع به عمل آورند و به نیاز مشتریان خود پاسخ دهند.
مدیریت زوبریست، شیوه تفکر متفاوتی را آشکار ساخت. به عبارتی، می توان گفت او مشابه یک طراح، فکر می کرد.

عوامل موفقیت
بسیاری معتقدند که کار سخت، پشتکار، جهش، فرصت، و تجربه، عواملی تعیین کننده در کسب موفقیت می باشند؛ اما کیفیت ها و ویژگی های دیگری نیز هستند که می توانند در تعیین سطح موفقیت افراد، مؤثر باشند:
هوش
باور و اطمینان
حس کنجکاوی
ثبات قدم، همت، علاقه و اشتیاق
دانش و آگاهی های اجتماعی
شناخت فرصت ها و داشتن فراغت
قرار گرفتن در محیط مناسب
نظریه های بسیاری در مورد اینکه عوامل فوق، ذاتی هستند یا اکتسابی وجود دارد؛ اما با اطمینان می توان گفت که موفقیت، حاصل ترکیبی از عوامل یاد شده می باشد.

لینک

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

توصیه هایی برای اثر بخشی جلسات
اهداف جلسه را مشخص كنید. هدفتان از تشکیل جلسه چیست؟
دستور جلسه تنظیم كنید. قبل از اینكه هر كس موضوعی را به جلسه تحمیل كند، یك دستور كلی برای جلسه تهیه نمایید.
شركت كنندگان در جلسه را محدود سازید. معمولاً با افزایش تعداد شركت كنندگان، بازدهی جلسه کم می شود.
بر موضوعات دستور جلسه تمركز كنید. درغیر این صورت، جلسات شما مفید و اثر بخش نخواهند بود.
وقت شناس باشید. اگر قرار است جلسه ای در ساعت 8 آغاز گردد، آن را رأس ساعت 8 آغاز نمایید.
زمان اتمام جلسه را تعیین كنید. علاوه بر آغاز جلسه، خاتمه آن نیز باید به موقع باشد.
زمانی مناسب برای تشکیل جلسات تعیین كنید. بهترین زمان برای برگزاری جلسات، 10 صبح و 4 بعدازظهر است.
جلسه را بدون وقفه اجرا كنید. هرگز اجازه ندهید در جلسه وقفه ای ایجاد گردد، مگر اینكه وضعیتی اضطراری پدید آمده باشد.
در صورت امکان ایستاده صحبت كنید. اگر جلسه شما كوتاه است و بیش از 10 دقیقه به طول نمی انجامد، آن را ایستاده برگزاركنید.
مكانی مناسب برای جلسه انتخاب نمایید. محل مناسب، خوبی جلسه را تضمین نمی كند، اما محل نامناسب به بدی آن كمك می كند.
تهیه صورتجلسه فراموش نشود. کسی را که در نوشتن صورتجلسه مهارت دارد، به عنوان منشی ثابت جلسات انتخاب نموده، از او بخواهید موارد لازم را حتماً پیگیری کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

ابزارها و نکات سودمند برای رؤسا

نشریه اینترنتی Mind Tools در تحقیقی، از خوانندگان خود خواسته بود بهترین ابزارهای فکریی را که می شناسند، خصوصاً ابزارهایی را که مایلند استفاده از آنها را به رؤسای خود توصیه کنند، معرفی نمایند.
این نشریه پس از دریافت و جمع بندی پاسخ ها، نتیجه را اینگونه بیان کرده بود:
"نکته جالبی که از این تحقیق دریافته ایم این است که رؤسا شباهت بسیار زیادی به دیگران دارند. هنگامی که صحبت از مدیریت زمان، شفاف سازی اولویت ها، تعیین اهداف و غیره به میان می آید، رؤسا نیز می توانند به اندازه دیگران، اگر نگوییم بیشتر، از به کارگیری ابزارهای فکری سود ببرند. همچنین ابزارها و نکاتی نیز وجود دارد که به کارگیری آنها برای رؤسا خوب و برای سایر افراد تیم، عالی است.
پنج موضوعی که در تحقیق ما به عنوان مهمترین موارد شناسایی شدند، به شرح زیر می باشند:

    اولویت بندی، اولویت بندی، اولویت بندی
    شفاف بودن موضوعات و متمرکز ماندن توجه
    مدیریت جلسات
    گوش دادن به واقعیت ها!
    انگیزش، انگیزش، انگیزش"

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

تست "برآشفتگی"

"برآشفتگی"، زمانی اتفاق می افتد که یک شخص جدی و متعهد، از کار یا شغلی که بیشترِ هویت و اعتبار خود را از آن کسب کرده است، جدا شود. این حالت هنگامی بروز می کند که چیزهایی که موجد اشتیاق و علاقه در فرد بوده اند، از بین برود و موارد ناخوشایند و کسل کننده افزایش یابد.
شما می توانید با انجام این تست، دریابید که تا چه میزان در معرض خطر بروز چنین حالتی هستید و درصورت نیاز اقدامات لازم را برای پیشگیری از آن به عمل آورید.
اگر مایلید این تست را انجام دهید، به آدرس زیر مراجعه نمایید:
www.mindtools.com/pages/article/newTCS_08.htm#Table

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

و پس از پاسخ دادن به پرسش های 15 گانه آن، بر دگمه Calculate My Total کلیک کنید و نتیجه را ببینید.

نکته های اساسی برای مدیران کوچک

چندی پیش در یک مهمانی خانوادگی، خواهرزاده 9 ساله ام با مداد رنگی هایش روی تكه های كاغذی كه پیدا كرده بود، اشكالی از حیوانات را نقاشی می كرد. او چند اسب نقاشی كرد كه همه آنها را به زیبایی و هنرمندانه سایه زده بود. همه آنها را به پدربزرگ و مادربزرگ و تنها عمویش داد. در پایان روز یكی از اسبهایش را به خواهرم هدیه كرد. به مزاح و خنده از او پرسیدم: "پس اسب من كو؟".
با حالتی بسیار جدی پرسید: "می خواهی اسبت چه رنگی باشد؟". من هم رنگ قرمز را انتخاب كردم.
پس از چند دقیقه بازگشت و اسب قرمزی را كه طراحی كرده بود به من داد. اسب قشنگی بود، اما قرمز یكنواخت و یك دست بدون هیچ تنوع و طیفی از رنگ؛ اصلاً هنرمندانه نبود.
آیا هرگز چنین تجربه ای را در كار داشته اید؟ نحوه انجام كار یكی از کارکنانتان شما را تحت تأثیر قرار داده و باعث شده تا شما همان نوع كار را دوباره به او سفارش دهید. او كار را به انجام رسانده، اما از آنچه شما می خواستید فاصله داشته است. فكر می كنید چرا این اتفاق افتاده؟ از آنچه من به خواهرزاده ام سفارش دادم و آنچه او به من تحویل داد چه درسی می توان آموخت كه به درد یك مدیر بخورد؟
در خواهش من از خواهرزاده ام اشتباهات زیر وجود داشت:

    واضح و روشن به او تفهیم نكردم كه می خواهم محصول نهایی، چه چیزی باشد.
    تلاش و اقداماتی را كه باید انجام می داد، به او نگفتم.
    او را در طرح و برنامه مورد نظر خودم شركت ندادم.
    در مراحل تكمیل كار بر فعالیت او نظارتی نداشتم.
    مدت زمان خاصی برای تكمیل كار تعیین نكردم.
    انگیزه كافی برای انجام كار به او ندادم.

تمامی این موارد می تواند در مورد کارکنان شما هم صادق باشد. در صورتی كه بخواهید بهترین عملكرد را از آنها دریافت كنید بهتر است تمامی اطلاعات لازم درباره محصول موردنظر را به آنها بدهید. بگذارید دقیقاً بدانند شما از آنها چه انتظاری دارید. آنها را در برنامه ریزی پروژه شركت دهید. از همه مهمتر اینكه انگیزه كاری برای آنها ایجاد كنید تا نهایت تلاششان را برای بهتر انجام دادن آن به كار ببرند.
همه ما درمورد چیزهایی كه از آنها لذت می بریم، بیشتر تلاش می کنیم. اگر در میان کارکنانتان كسی را دارید كه دوست دارد مدام بیرون برود و كارهای بیرون از شركت را انجام دهد، او را در دفتر كار اسیر نكنید تا خسته و كسل نشود؛ در غیر این صورت، به زودی اشتباهاتش در كار بیشتر خواهد شد. هرگز کارمند خجالتی و درون گرای خود را در بخش فروش نگذارید، زیرا تلفن مشتری ها را به سردی پاسخ خواهد گفت؛ او از این كار متنفر است و میزان فروش را كاهش خواهد داد. هرگز فرد خیالباف و حواس پرت را در بخش های مربوط به حسابداری نگذارید و از افرادی كه زیاد به جزئیات می پردازند در مسئولیت یك پروژه یا طرح استفاده نكنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

پس از واگذار كردن كار، اگر می بینید محصول كار آن چیزی نیست كه شما می خواستید، به آغاز كار برگردید و بررسی كنید چه كاری را اشتباه انجام داده اید.
حتماً به کارکنانتان بگویید كه كدام قسمت ها را درست انجام داده اند و از تلاش آنها تشكر كنید. اگر نیروهای تقویت كننده مثبت در كارتان اعمال نكنید، ممكن است برخی موارد مورد انتظارتان درست از آب در نیاید.

منش مدیریت پروژه و مک دونالد

پارچه نوشته های بزرگی بر سردر رستوران های مک دونالد نصب می شود که بر روی آنها نوشته شده "یک ساندویچ بیگ مک فقط 99 سنت". 99 سنت دقیقاً همان قیمت تمام شده این ساندویچ است. پس شرکت مک دونالد سود خود را از کجا به دست می آورد؟ مشتری وارد رستوران می شود به خیال اینکه غذای امروز وی ارزان تمام خواهد شد. اما در هنگام پرداخت باید 6 دلار پرداخت کند! واقع مطلب این است که آن ساندویچ را نمی شود بدون نوشابه خورد، و قیمت نوشابه مثلاً دو دلار است. با اضافه شدن سیب زمینی و شاید یک دسر سیب مجموع هزینه ها به همان 6 دلار بالغ می گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

این تکنیک بازاریابی را به نام روش مک دونالد می شناسند. در این روش، مشتری را با معروف ترین محصول جذب کرده، بعد با فروش محصولات مکمل، به قیمت بالا، سود مورد نظر را به دست می آورند. از طرف مشتری، اگر توجه لازم به این شیوه نشود در انتها خیلی دلخور خواهد شد و از این معامله گله مند. از داستان مک دونالد این نتیجه را می گیرم که به عنوان یک مشتری باید حواسم جمع باشد و بدانم که اصل مطلب کجاست. با تشخیص درست می توان هم به هدف رسید و هم دلخور نشد.

لینک

Finally, the Schedule

We start planning time by creating activities. We check the items in the lowest level of the WBS, which are the smallest pieces of product in our project, and we ask ourselves, “what should we do to create it?” The answer to that question is a set of activities.

Then we identify the dependencies among activities and add them to the model. There are many rules that help you have a more dynamic model; e.g., don’t use SF relationships (because they don’t represent reality), and model more than 90% of dependencies with FS (most FF and SS relationships are just misinterpretations of FS relationships).

Finally, we estimate the required resources and time. Well, there’s a relationship between time, number of resources, and amount of work; you estimate two of them, and the third one will be calculated.

All data is entered in your planning software, and it schedules the plan using CPM (Critical Path Method). Having an acceptable “schedule” at this time is not enough because we’re building a model and expect it to generate appropriate schedules all the time.

So, the other target we have to set is cost. How?

نحوه محاسبه بیمه و مالیات در صورت وضعیت های پروژه های عمرانی و غیر عمرانی

مالیات بر تمامی پیمانها چه مشاور و چه پیمانکار ( عمرانی و یا غیر عمرانی ) 5 درصد می باشد و بیمه به شرح ذیل محاسبه می گردد.
1-{ 6% ناخالص كاركرد بعنوان حق بيمه + 0/6%بعنوان حق بيمه بيكاری جمعا“ به ميزان
6/6% ناخالص كاركرد  ( 1/6% سهم پيمانكار و 5% سهم كارفرما )}بنابر این بیمه پیمانکار در پیمان شامل مصالح  در طرحهای عمرانی    1.6 درصد
2-(7% يك نهم + 7% كل ناخالص كاركرد = حق بيمه قرارداد)پس بیمه پیمانکار در پیمان شامل مصالح در طرحهای غیر عمرانی 7.78  درصد
3-(15% يك نهم + 15% كل ناخالص كاركرد = حق بيمه قرارداد)بیمه پیمانکار در  پیمان بدون مصالح  همچنین پیمانهای مشاورین  16.67   درصد

نقش صنعت بیمه درارتقاء کیفیت ساخت ساختمان ها
كلان شهر تهران با سرعت بسيار زيادي در حال توسعه است. طي 5 سال اخير به طور متوسط سالانه بالغ بر 15 ميليون متر مربع پروانه ساختماني از سوي شهرداري تهران صادر شده كه اين آمار در سال 86 به بيش از 25 ميليون مترمربع رسيده است.
قرارگيري اين كلان شهر در منطقه‌اي با فعاليت لرزه‌خيزي بسيار شديد و از سوي ديگر كيفيت نازل ساخت و ساز، مسئولين امر را برآن داشته است تا تدابير مختلفي را براي مقابله با بحران‌هاي احتمالي ناشي از زله بيانديشند.
يكي از اين تدابير، مطالعات طرح جامع مديريت بحران شهر تهران (1383) مي‌باشد كه مطابق آن، ارتقاي كيفيت ساخت و ساز به عنوان يكي از طرح‌هاي اولويت‌دار توصيه شده است. صنعت بيمه نيز به عنوان يكي از راهكارهاي "تدوين و اصلاح نظام كنترل و تضمين كيفيت" در طرح مذكور در نظر گرفته شده است.
تدوين "نظام جامع بيمه ساختمان‌ها در برابر زله" با هدف ايجاد بستر لازم براي به كارگيري صنعت بيمه در جهت ارتقاء كيفيت ساخت و ساز، افزايش طول عمر ساختمان‌ها و افزايش آرامش رواني اقشار جامعه امري ضروري است. پيش نياز تدوين چنين نظامي نيز بررسي قوانين و مقررات موجود بيمه كشور در زمينه بيمه زمان ساخت و بهره‌برداري ابنيه و استفاده از تجارب ساير كشورها درخصوص موضوع است.

نقش صنعت بیمه درارتقاء کیفیت ساخت ساختمان ها
پيشينه بيمه و ساخت و ساز
از زمان پيدايش انسان تاكنون، قسمت اعظم تلاش و منابع مردم، صرف محافظت از خويش در مقابل پديده‌هايي مانند باران، برف، باد و يا آفتاب سوزان شده كه بيانگر آن است كه چرا خانه هميشه دارايي مهمي در طول زندگي انسان يا حتي بعد از مرگ وي به حساب مي‌آمده است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

We started talking about the first theme yesterday: the Business Case. Now we need to talk about our system of updating and checking it. There are two “stage boundaries” that require an update and review of the Business Case.

Boundary 1

The first one is easy; that’s when you’re reaching the end of the stage, and you have to plan the next one. At this time, you also update the Business Case based on the output and result of the stage you’ve almost completed. Then you see if it makes sense to continue the project in the next stage.

Yes, it’s OK to cancel projects! Actually, it’s a sign of good project management. When you don’t have any controls, you don’t even know if the project is not beneficial and continue wasting time and money.

Updating the Business Case

محاسبه تاخیر واقعی پروژه
همواره برای تعیین میزان تاخیر یک پروژه، تفاوت درصد پیشرفت کار پیش بینی شده (تاکنون) با درصد کار انجام شده (تاکنون) ملاک قضاوت قرار می گیرد. به عنوان مثال اگر پروژه الف در ابتدای سال شروع شده و مدت اجرای آن هم 10 ماه باشد بایست پیش بینی کرد که پروژه در دهمین ماه سال پایان خواهد یافت.
حال اگر در ماه پنجم میزان کار پیش بینی شده را 40% فرض کنیم و میزان کار واقعی انجام شده پروژه را 25% در نظر بگیریم می توان گفت که پیشرفت فیزیکی پروژه با 15% تاخیر همراه است. نکته مهم اینجاست که محاسبه تاخیر پروژه بدین روش، تا پایان مدت در نظر گرفته شده برای پروژه (مدت قرارداد) درست خواهد بود ولی بعد از پایان مدت قرارداد باید در محاسبه تاخیر پروژه دقت بیشتری به خرج داد.
حال فرض کنید زمان پروژه الف پایان یافته و تاخیر پروژه در پایان زمان پیش بینی آن (پایان مدت قرارداد یعنی ماه دهم) 30% بوده است. به عبارت دیگر در پایان مدت پروژه تنها 70% کار فیزیکی آن انجام شده است. حال اجازه دهید مدت تاخیر در ماه های پس از پایان زمان قرارداد را محاسبه نماییم. لازم به ذکر است چون درصد پیش بینی پروژه در پایان مدت قرارداد به 100% رسیده است بنابراین دیگر نمی‏توان میزان تاخیر پروژه در اولین ماه پس از پایان مدت قرارداد را با تفاضل درصد پیشرفت کرده پروژه منهای درصد پیش بینی که قبلا 100% شده است، محاسبه کرد (البته اکثر قریب به اتفاق مدیران پروژه این گونه تاخیر را محاسبه می کنند و با حساب آنها پروژه پس از پایان واقعی دارای تاخیر صفر درصد می شود). بلکه میزان تاخیر پروژه الف پس از پایان مدت قرارداد آن باید از طریق محاسبه، به صورت تجمعی و با استفاده از رابطه زیر بدست آید:
Dn=P*(1+n/m)+Dn-1
که در آن:
:D درصد تاخیر واقعی و البته تجمعی پروژه
P: درصد مقایسه پیشرفت کار فیزیکی در ماه پایان پروژه مطابق قرارداد (درصد تاخیر طی قرارداد)
n: تعداد ماه بعد از زمان پایان پروژه مطابق قرارداد
m: مدت پروژه طبق قرارداد (به ماه)
محاسبه تاخیر واقعی و تجمعی پروژه الف در سه ماه پس از پایان قرارداد به شرح خواهد بود:

P= 30%

m= 10 ماه

یادآوری می گردد برای رسیدن به این فرمول پیش فرض هایی به منظور ساده سازی آن در نظر گرفته شده است مثل اینکه پیشرفت فیزیکی پروژه خطی فرض شده است در حالی که معمولا پروژه ها برای پیشرفت فیزیکی خود از منحنی S استفاده می کنند.

قانون بیمه‌های اجتماعی کارگران ساختمانی
‎‎‎ماده 1- کارگران شاغل در کارهای ساختمانی اعم از ایجاد یا توسعه ساختمان‌، تجدید بنا، تعمیرات اساسی و یا تخریب مربوط به ساختمان ‌و به ترتیب مندرج در این قانون با نام‌نویسی و أخذ کد ملی نزد سازمان تأمین اجتماعی بیمه می‌شوند.
‎‎‎تبصره- کارگران شاغل در کارهای ساختمانی تا زمان تحت پوشش قرار گرفتن به موجب این قانون‌، کماکان از حیث خدمات مشمول قانون بیمه اجباری کارگران ساختمانی مصوب 1352 و اصلاحات بعدی آن هستند و درصورت احراز شرایط از مزایای قانون یاد شده برخوردار خواهند شد.
‎‎‎ماده 2 - کارگران شاغل در کارهای ساختمانی درموارد زیر از شمول این قانون خارج و کماکان تابع قانون تأمین اجتماعی مصوب 1354 و اصلاحات بعدی آن هستند:
‎‎‎1 - وزارتخانه‌ها، سازمانها، مؤسسات و شرکتهای دولتی و وابسته به دولت‌،مؤسسات عمومی غیردولتی‌، شهرداریها، بانکها و مؤسسات عام‌المنفعه و نیز کارخانجات دارای پروانه بهره‌برداری اعم از این‌که انجام کار را به پیمانکار واگذار نمایند یا رأساً انجام دهند.
‎‎‎2 - درمورد آن دسته از کارهای ساختمانی مشمول این قانون که انجام آنها از طریق انعقاد پیمان به پیمانکار واگذار می‌شود حق بیمه کارگران پیمانکار براساس ماده‌ (38) قانون تأمین اجتماعی وصول خواهد شد.
‎‎‎ماده 3 - وزارت کار و امور اجتماعی (سازمان آموزش فنی و حرفه‌ای‌) موظف است نسبت به فراخوان و آموزش کارگران شاغل در کارهای ساختمانی اقدام و کارت مهارت فنی برای آنها صادر نماید.
‎‎‎تبصره 1 - زمانبندی‌، شرایط و ترتیب صدور، تمدید، تعلیق و کارت مهارت فنی و نحوه شناسایی کارگران شاغل در کارگاههای ساختمانی موضوع این ماده و اشتغال آنها در طول دوره اعتبار کارت‌، طبق آئین‌نامه‌ای خواهد بود که مشترکاً توسط وزارتخانه‌های رفاه و تأمین اجتماعی‌، کار و امور اجتماعی‌، مسکن و شهرسازی و کشور تهیه و
به‌تصویب هیأت وزیران خواهد رسید.
‎‎‎تبصره 2 - کارگران شاغل دارای کارت مهارت فنی معتبر از تاریخ نام‌نویسی در سازمان تأمین اجتماعی مبتنی بر کد ملی مشمول مقررات این قانون هستند و از تعهدات آن بهره‌مند خواهند شد.
‎‎‎ماده 4 - تعهدات موضوع این قانون شامل موارد زیر است که به بیمه شده درصورت احراز شرایط ارائه خواهد شد:
‎‎‎الف - حوادث و بیماریها.
‎‎‎ب - غرامت دستمزد.
‎‎‎ج - ازکارافتادگی‌.
‎‎‎د - بازنشستگی‌.
‎‎‎هـ - فوت‌.
‎‎‎تبصره- افراد خانواده بیمه شده جهت برخورداری از خدمات موضوع بند(الف‌) این ماده طبق ماده(58) قانون تأمین‌اجتماعی ودرمورد بازماندگان طبق مواد(81) و(82) قانون یاد شده تعیین می‌گردند.
‎‎‎ماده 5 - درمواردی که انجام کارهای ساختمانی مستم أخذ پروانه می‌باشد، مراجع ذی‌ربط مکلفند صدور پروانه را منوط به ارائه رسید پرداخت حق بیمه برای هر مترمربع سطح زیر بنا معادل چهاردرصد (4%) حداقل دستمزد ماهانه سال درخواست پروانه به حسابی که سازمان تأمین اجتماعی اعلام خواهد کرد، نمایند.
‎‎‎تبصره 1 - درصورتی که حوادث ناشی از کار منجر به مصدومیت‌، فوت یا ازکارافتادگی گردد ولی متقاضی با وجود اام به گرفتن پروانه نسبت به أخذ آن اقدام ننموده باشد، سازمان تأمین اجتماعی علاوه بر حق بیمه موضوع این قانون جریمه‌ای به‌طور مقطوع معادل بیست‌وپنج‌درصد(25%) اصل حق بیمه محاسبه و وصول خواهد کرد.
‎‎‎تبصره 2 - مبالغی که موقع صدور پروانه طبق مقررات این ماده پرداخت می‌گردد، در محاسبه حق بیمه کارگران پیمانکار موضوع بند (2) ماده (2) این قانون محسوب خواهد گردید.
‎‎‎ماده 6 - حق بیمه سهم بیمه شده معادل هفت درصد (7%) دستمزد ماهانه‌ای خواهد بود که طبق ماده (35) قانون تأمین اجتماعی مصوب 1354 برای کارگران تعیین می‌شود.

تبصره - دولت مکلف است معادل سه درصد (3%) مأخذ کسر حق بیمه موضوع این ماده به عنوان سهم مشارکت خود به سازمان تأمین اجتماعی پرداخت نماید، همچنین باتوجه به تعداد افراد تحت پوشش‌، همه ساله ‌با اعلام سازمان تأمین اجتماعی سهم مشارکت خود را در بودجه کل کشور منظور و به سازمان تأمین اجتماعی پرداخت نماید.
‎‎‎ماده 7 - بیمه شده مکلف است حق بیمه خود را به ترتیبی که سازمان تأمین اجتماعی تعیین می‌نماید پرداخت نماید.
‎‎‎تبصره - درصورت عدم پرداخت حق بیمه موضوع این قانون‌، سازمان طبق اختیارات مندرج در قانون تأمین اجتماعی برای وصول حق بیمه اقدام خواهد نمود.
‎‎‎ماده 8 - نقل و انتقال سابقه پرداخت حق بیمه موضوع این قانون فی‌مابین صندوقهای بیمه و بازنشستگی براساس قوانین مربوط انجام می‌شود.
‎‎‎ماده 9 - چگونگی استفاده از خدمات درمانی‌، مدت و شرایط و میزان غرامت دستمزد برای حوادث ناشی از کار، تعیین درصد ازکارافتادگی‌، چگونگی تشخیص حوادث ناشی وغیرناشی از کار، شرایط پرداخت غرامت نقص مقطوع و برقراری مستمری جزئی و کلی‌،
نحوه محاسبه و میزان آن و تغییر درجه ازکارافتادگی جزئی و کلی تابع مقررات قانون تأمین اجتماعی خواهد بود.
‎‎‎ماده 10- مشمولان این قانون درصورت دارا بودن یکی از شرایط زیر می‌توانند درخواست بازنشستگی نمایند:
‎‎‎1 - داشتن حداقل سابقه مقرر در قانون تأمین اجتماعی و شصت سال تمام‌سن‌.
‎‎‎2 - داشتن سی و پنج سال کامل سابقه پرداخت حق بیمه‌.
‎‎‎تبصره - میزان مستمری بازنشستگی طبق قانون تأمین اجتماعی تعیین می‌شود.
‎‎‎مستمری از کار افتادگی جزئی و کلی‌، نحوه محاسبه و میزان آن و تغییرات درجه ازکارافتادگی جزئی و کلی تابع مقررات قانون تأمین اجتماعی خواهد بود.
‎‎‎ماده 11 - شرایط بیمه شده متوفی‌، بازماندگان واجد شرایط بیمه شده متوفی‌، نحوه برقراری مستمری بازماندگان و سهم مستمری هر یک از آنان طبق قانون تأمین اجتماعی خواهد بود.
‎‎‎ماده 12 - درصورتی که ثابت شود وقوع حادثه ناشی از کار مستقیماً ناشی از عدم رعایت مقررات حفاظت فنی کارفرما می‌باشد، سازمان تأمین اجتماعی طبق مقررات این قانون (ماده 66 قانون تأمین اجتماعی و تبصره‌های آن‌) هزینه‌های مربوط را طبق ماده (50) قانون تأمین اجتماعی از کارفرما مطالبه و وصول خواهد نمود.
‎‎‎ماده 13 - کلیه وزارتخانه‌ها، دستگاهها، نهادها، شرکتها و مؤسسات دولتی و وابسته به دولت‌، شهرداریها و مؤسسات و نهادهای عمومی غیردولتی و دستگاههایی که شمول قانون بر آنها مستم ذکر نام است و مراجع صدور پروانه ساختمان مکلف به همکاری با مجریان این قانون می‌باشند.
‎‎‎ماده 14 - از تاریخ تصویب این قانون آن دسته از مواد قانون بیمه اجباری کارگران ساختمانی مصوب 1352 و سایر قوانینی که با این قانون مغایر است لغو می‌گردد.

‎‎‎قانون فوق مشتمل بر چهارده ماده و نه تبصره در جلسه علنی روز چهار‌شنبه مورخ نهم آبان‌ماه  یک هزار و سیصد و هشتاد  و شش مجلس شورای اسلامی تصویب و در تاریخ 16/8/1386
به تأیید شورای نگهبان رسید./ن

برای اولین بار در ایران گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان BIMTEAM (http://bimteam.ir) با مشارکت انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (http://icema.ir) اقدام به انتشار کتاب های تخصصی مدل سازی اطلاعات ساختمان جهت گسترش آگاهی و دانش مدل سازی اطلاعات ساختمان نموده است،این مجموعه گرانقدر به رایگان در زیر جهت دانلود و استفاده علاقه مندان و پژوهشگران گرامی در دسترس قرار دارد.

One of the things we should always watch for, is the Business Case. It’s one of the seven themes in PRINCE2.
Business Case
The Business Case is a concept that contains the justification of the project, and its supportive information. We use it for making high-level decisions, and to see if it’s still beneficial to continue the project.

Do you remember the Manage by Stages principle? OK, let’s discuss the Business Case based on the stages:

    Pre-project: it’s not a stage, but a period before we start the project. We just want to know if it’s a good idea to start the project. So, we create a simple Business Case. A complete and reliable Business Case needs a lot of planning; for example, we should know the resource requirements and schedule. But it’s really expensive to do so for every idea. That’s why we create an “outline Business Case” in the pre-project period, which is really rough and high-level. If it was promising, we’ll move on to the first “stage”.
    Initiation stage: the first stage is initiation, and it simply means “planning”. In this stage, we prepare a high-level plan for the whole project. Therefore, we would be able to turn our “outline Business Case” into a real “Business Case”. Then we check to see if the project is beneficial enough, and if it was, we will start the second stage, which is the first delivery stage.
    Delivery stages: we will have one or more delivery stages after the initiation stage. During them, we will keep updating the business case and use it to make the high-level decisions and see if we need to cancel the project.

It’s easy to talk about updating the Business Case, but it needs a lot of work. So, when should we do it? Every week for example? Of course not. What’s your idea? Tip: we do it for two events.

در حال حاضر، وضعيت امنيت فضاي تبادل اطلاعات کشور، بويژه در حوزه دستگاههاي دولتي و خصوصي، در سطح نامطلوبي قرار دارد. از جمله دلايل اصلي وضعيت موجود، مي‌توان به فقدان زيرساخت‌هاي فني و اجرائي امنيت و عدم انجام اقدامات موثر در خصوص ايمن‌سازي فضاي تبادل اطلاعات اين دستگاه‌ها اشاره نمود.

بخش قابل توجهي از وضعيت نامطلوب امنيت فضاي تبادل اطلاعات کشور، بواسطه فقدان زيرساخت‌هائي از قبيل نظام ارزيابي امنيتي فضاي تبادل اطلاعات، نظام صدور گواهي و زيرساختار کليد عمومي، نظام تحليل و مديريت مخاطرات امنيتي، نظام پيشگيري و مقابله با حوادث فضاي تبادل اطلاعات، نظام مقابله با جرائم فضاي تبادل اطلاعات و ساير زيرساخت‌هاي امنيت فضاي تبادل اطلاعات در کشور مي‌باشد. از سوي ديگر، وجود زيرساخت‌هاي فوق، قطعا تاثير بسزائي در ايمن‌سازي فضاي تبادل اطلاعات دستگاههاي دولتي خواهد داشت.
آشنائي با سيستم مديريت امنيت اطلاعات (ISMS)
صرفنظر از دلايل فوق، نابساماني موجود در وضعيت امنيت فضاي تبادل اطلاعات دستگاه‌هاي دولتي، از يکسو موجب بروز اخلال در عملکرد صحيح دستگاه‌ها شده و کاهش اعتبار اين دستگاه‌ها را در پي خواهد داشت، و از سوي ديگر، موجب اتلاف سرمايه‌هاي ملي خواهد شد. لذا همزمان با تدوين سند راهبردي امنيت فضاي تبادل اطلاعات (افتا) کشور، توجه به مقوله ايمن‌سازي فضاي تبادل اطلاعات دستگاه‌هاي دولتي، ضروري به نظر مي‌رسد. اين امر علاوه بر کاهش صدمات و زيانهاي ناشي از وضعيت فعلي امنيت دستگاه‌هاي دولتي، نقش موثري در فرآيند تدوين سند راهبردي امنيت فضاي تبادل اطلاعات کشور خواهد داشت.

مفاهیم پایه استانداردهای مدیریت

استاندارد های سری ایزو 9000 در واقع تعیین کننده ویژگی ها یا مشخصات فنی برای محصول نیستند بلکه استاندارد هایی هستند که بر فرآیند و عملکرد کلیه فعالیت ها که بر کیفیت محصول یا خدمات نهایی تاثیر می گذارند توجه دارد و به همین روی برای هر نوع صنایع تولیدی و خدماتی کاربرد دارد .

استاندارد های سری ایزو 9000 می گوید که کیفیت محصول ، فقط از طریق کنترل و بازرسی صد در صد به صورت پیوسته قابل تامین نیست بلکه کیفیت باید در فرآیند تولید و آن هم در کلیه بخشهای یک سازمان بوجود آید و به همین سبب است که کیفیت و ارزش نهادن بر کیفیت را مسئولیت مشترک کلیه کارکنان و در تمامی بخشهای یک سازمان به همراه رضایت مشتریان تلقی می نماید .

چوب PRINCE 2 – مختصر شده PRojects IN Controlled Environments – روشی ساده و کاربردی و یکی از موفق‌ترین چارچوب‌ها برای مدیریت انواع پروژه‌ها خصوصاً پروژه‌های فناوری اطلاعات می‌باشد. این دوره 3 روزه به عنوان دوره تکمیلی تور آموزشی PRINCE2 تهیه و ارائه گردیده است تا شرکت کنندگان دوره مذکور بتوانند آنچه را بصورت عمومی و بعضا اجمالی در درباره پرینس 2 شنیده اند را بصورت خاص و اثربخش به عنوان یک متدولوژی مدیریت پروژه در پروژه های خود مورد استفاده قرار دهند.

این دوره برای افرادی که بصورت روزانه در حال کار برروی پروژه هستند طراحی شده است. دوره با ارائه دانش کاربردی به بررسی نحوه بکارگیری روش PRINCE2 در مدیریت پروژه ها میپردازد.

محل برگزاری دوره:کلاردشت شهر اکسیژن

لینک ثبت نام

چارچوب PRINCE 2 – مختصر شده PRojects IN Controlled Environments – روشی ساده و کاربردی و یکی از موفق‌ترین چارچوب‌ها برای مدیریت انواع پروژه‌ها خصوصاً پروژه‌های فناوری اطلاعات می‌باشد. این دوره 3 روزه به عنوان دوره تکمیلی تور آموزشی PRINCE2 تهیه و ارائه گردیده است تا شرکت کنندگان دوره مذکور بتوانند آنچه را بصورت عمومی و بعضا اجمالی در درباره پرینس 2 شنیده اند را بصورت خاص و اثربخش به عنوان یک متدولوژی مدیریت پروژه در پروژه های خود مورد استفاده قرار دهند.

این دوره برای افرادی که بصورت روزانه در حال کار برروی پروژه هستند طراحی شده است. دوره با ارائه دانش کاربردی به بررسی نحوه بکارگیری روش PRINCE2 در مدیریت پروژه ها میپردازد.

محل برگزاری دوره:کلاردشت شهر اکسیژن

لینک ثبت نام

کاربرد مدل سازی اطلاعات ساختمان در فازاجرای پروژه های ساخت

اصل اولیه در انجام پروژه،طراحی و اجرای هرچه بهتر خواسته های ذینفعان و تحویل به موقع آن است.برای اینکه بتوان به این امر دست یافت در اجرای پروژه باید مدیریت صحیح و متناسب با اصول مدیریتی بر روند کارها نظارت داشته باشد. تکنولوژی مدل سازی اطلاعات ساختمان یکی از ابزارهای درحال پیشرفت و امیدوار کننده درصنعت معماری،مهندسی و ساخت(AEC) است که در زمینه های مختلف این رشته توانایی به کارگیری دارد.هدف از این مقاله معرفی تکنولوژی BIM و بررسی عملکرد آن در اجرای پروژه های ساخت میباشد،تا با استفاده از آن بتوان به بهترین شکل عملیات ساخت را بهینه سازی نمودو در پایان پروژه پل کروسل به عنوان یک نمونه موفق از به کارگیری این تکنولوژی در اجرای پروژه معرفی شده است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

We can’t use the quality expectations directly. We turn them into acceptance criteria. For example, in the pipeline project to supply water to a city discussed yesterday, we may need a more careful soil compression below the pipes to guarantee they will work for as long as 50 years.

Available quality standards and codes usually cover many of the acceptance criteria, but usually we have to develop and add our own guidelines to complete the package.

In your opinion, is it possible for quality planning to require changes in the scope?

Yes, each planning activity may require changes in other plans. That’s what PMBOK calls recursive planning. For example, we may need to lay the pipes deeper or use another type of pipe to make sure the pipeline system works for 50 years; that’s a change in the scope.

We associate the acceptance criteria, and a few more pieces of information, to the WBS elements; it’s called the WBS Dictionary. It can be a separate document, or merged into the WBS; e.g., you can add comments to the WBS nodes in your mind-mapping software and add the information.

All right, now, we know why we are doing the project, we have identified the stakeholders, and we have planned scope and quality. What’s next?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

چابکی در پروژه - محصول‌های متعین

الان دیگه تفاوت محصول و نتیجه رو می‌دونیم. حالا وقتشه درباره ارتباطشون صحبت کنیم.

فرض کنین وضعیت درمانی تو یه شهر کوچیک خوب نیست و دولت تصمیم می‌گیره بهترش کنه. این الان چیه؟
بهبود وضعیت درمانی تو فلان شهر، می‌شه «نتیجه».
حالا برای رسیدن به این نتیجه یه راه حل پیدا می‌کنن: راه‌اندازی یه درمانگاه. این می‌شه «محصول». برای ساخت اون محصول هم یه پروژه تعریف می‌شه.

تو این مثال ارتباط بین نتیجه و محصول خیلی قویه و تقریبا می‌تونیم مطمئن باشیم که محصول ما رو به نتیجه می‌رسونه. بیست سال پیش هم همین ارتباط وجود داشته و احتمالا بیست سال دیگه هم اوضاع همین باشه. پس مطمئنیم که تو مدت مثلا یک یا دو سالی که پروژه در جریانه بی‌معنی نمی‌شه.
وقتی اوضاع اینطوره، می‌تونیم با خیال راحت همون اول محصول رو تصور کنیم، بعد به دقت طراحی و برنامه‌ریزیش کنیم. بعد طبق برنامه و طرح اجراش می‌کنیم و همه چیز به خوبی و خوشی پیش می‌ره.

این می‌شه یه پروژه متعین. من متعین رو معادل predictive استفاده می‌کنم و می‌دونم که به نظرتون عجیب میاد، ولی معادل بهتری به نظرم نمی‌رسه.
تو یه پروژه متعین مسیرمون رو از ابتدا تعیین می‌کنیم و بر همون اساس حرکت می‌کنیم، چون مطمئنیم که محصول پروژه ما رو به نتیجه می‌رسونه.

خوب، حالا به نظر شما وضعیت همیشه همینطوره؟ آیا همه محصول‌ها چنین ارتباط قوی‌ای با نتایج دارن؟ می‌تونین حالت‌هایی که متعین نیستن رو تو تجربه‌هاتون پیدا کنین؟

There are many reasons why you cannot follow the PRINCE2 manual line by line, and succeed. The key reason is that it’s generic, and you cannot use it out of the box. Every project has its own environment and the methodology should be “tailored” for it. 

A common problem is having PRINCE2 implemented in the project without any thoughts and without tailoring. The result is usually an extreme bureaucratic environment that everyone hates, and doesn’t bring any benefits.

A good example for tailoring is the Checkpoint Report. It’s a performance report that Team Managers send to the Project Manager periodically. Should it exist? Yes, always. Should it be a long document? No! If the project is simple, the Checkpoint Report can be even a simple telephone call on certain time to discuss certain things. That’s proper tailoring.

The seventh core principle is: Tailor to suit the project environment.
Tailor it
Remember that all successful project management systems are simple. 
OK, we’ve reviewed all seven core principles of PRINCE2. Which one is your biggest weakness in your projects?
We’ll have a recap tomorrow.

درس امروزمون درباره تفاوت و ارتباط محصول و نتیجه‌س، که برای درک چابکی خیلی مهمه، هرچند که درک درستش برای سیستم‌های سنتی هم واجبه.
 
چرا پروژه رو انجام می‌دیم؟
برای این‌که محصولی تولید کنیم.
چرا محصول رو تولید کنیم؟
برای این‌که نتیجه‌ای انتظار داریم.
چرا نتیجه‌ای انتظار داریم؟
چون می‌خوایم باهاش به منافعی برسیم.
چرا می‌خوایم به منافع برسیم؟
 
دیگه از این‌جا به بعد سوال و جواب یه مقدار فلسفی می‌شه و می‌ذاریمش برای یه موقع دیگه.
حالا بیاین همون سوال و جواب رو با مثال تکرار کنیم:
 
چرا پروژه استقرار شیرپوینت رو انجام بدیم؟
چون می‌خوایم باهاش یه سیستم مدیریت اسناد به وجود بیاریم (محصول).
چرا می‌خوایم یه سیستم مدیریت اسناد داشته باشیم؟
چون می‌خوایم وضعیت مدیریت اسنادمون بهتر بشه (نتیجه).
چرا می‌خوایم وضعیت مدیریت اسنادمون بهتر بشه؟
چون الان داریم سالی فلان قدر ضرر می‌دیم به خاطر مشکلات سیستم مدیریت اسنادمون و می‌خوایم جلوی اون رو بگیریم (منافع).
 
خوب، حالا فرقی نداره پروژه چطوریه، باید یه بار هم مسیر رو برعکس طی کنیم:
 
پس می‌خوایم جلوی ضررهامون رو بگیریم. آیا الان ضرر بزرگ‌تری نمی‌کنیم یا فرصت بهتری برامون وجود نداره که روی اون تمرکز کنیم (منافع > نتیجه)؟
نه!
خوب، پس همون سیستم مدیریت اسنادمون رو بهبود می‌دیم. حالا چطوری می‌تونیم این کار رو بکنیم (نتیجه > محصول)؟
گفتم که، با شیرپوینت.
راه حل‌های دیگه چیه؟ باید اون‌ها رو با هم بسنجیم و ببینیم بهترینش چیه، همینطوری که نمی‌تونیم بریم سراغ شیرپوینت.
 
و صحبت همینطور ادامه پیدا می‌کنه تا به محصول مناسب برسیم.
مثال محبوب من درباره آسانسوره که قبلا هم تو سایت درباره‌ش نوشتم. شرکتی می‌خواسته سرعت آسانسورهاش رو زیاد کنه (محصول). ولی یه تحلیل‌گر بهشون کمک می‌کنه که به جای این‌که روی محصول تمرکز کنن، به نتیجه فکر کنن. نتیجه‌ای که می‌خواستن بگیرن این بوده که مردم تو آسانسور خسته نشن و سریع‌تر کردنش فقط یکی از راه حل‌های ممکن بوده. پس یه قدم می‌رن عقب تا به «نتیجه» برسن و این دفعه با هوشیاری میان جلو به سمت بهترین «محصول» ممکن. محصولی که انتخاب می‌کنن این بوده که تو آسانسورها آینه نصب کنن! بله، وقتی آینه رو نصب می‌کنن دیگه کسی حوصله‌ش سر نمی‌رفته و از پایین بودن سرعت آسانسور شکایت نمی‌کرده.
 

همیشه باید تمرکزمون روی نتیجه باشه و مطمئن باشیم که محصولمون ما رو به نتیجه می‌رسونه. تو درس بعد در مورد حالت ساده ارتباط نتیجه و محصول که مبنای روش‌های سنتی هست صحبت می‌کنیم. تو این فاصله پروژه‌هایی که می‌شناسین رو مرور کنین و ببینین محصول و نتیجه‌شون چی بوده و این ارتباط به خوبی برقرار بوده یا نه. خیلی خوبه که به پروژه‌های داخلی شرکتتون که مثلا برای بهبود یه سیستمی بوده هم فکر کنین.

محصول یا نتیجه

اولین قدممون اینه که با چنتا واژه کلیدی آشنا بشیم. اولین قاعدتا اینه: Agile
«اجایل» تو انگلیسی صفته و به دو معنی به کار می‌ره:

1. سریع و ساده حرکت کردن
2. سریع و هوشمندانه فکر کردن

اگه دوست دارین می‌تونین معنیش رو تو دیکشنری محبوب من، Oxford Advanced Learner’s چک کنین: http://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/english/agile?q=agile
مثلا The turtle was nothing compared to the agile rabbit: لاکپشت در مقابل خرگوش چابک هیچی نبود.
یا With your agile mind, solving the puzzle is a piece of cake: با سرعت و توانایی استدلالی تو، حل کردن این معما مثل آب خوردنه.
 
تو فارسی «اجایل» رو به «چابک» ترجمه می‌کنیم، که به نظرم خیلی هم ترجمه قشنگیه، چون نوعی ظرافت و هوشمندی رو هم در کنار سرعت می‌رسونه. علاوه بر اون، «چابک» کمتر از «سریع» استفاده می‌شه و در نتیجه برای نام‌گذاری یه مفهوم خاص مناسب‌تره.
 
یه عبارت دیگه هم که کمابیش استفاده می‌شه و خصوصا من خیلی بهش علاقه دارم Agility هست، به معنی «چابکی». فرقش اینه که این عبارت اسمه و نه صفت، در نتیجه تو خیلی از جمله‌ها بهتر و قشنگ‌تر قرار می‌گیره. ولی فرق دیگه‌ای ندارن، فقط بستگی داره آدم بخواد تو چه نوع جمله‌ای ازشون استفاده کنه.
 
این دو واژه Agile (چابک) و Agility (چابکی) تو سال‌های اخیر هم به عنوان صفت و اسم به کار می‌رن و هم برای اشاره کردن یه مفهومی تو اجرای پروژه. قاعدتا از اینجا به بعد دیگه کاری به کاربرد اولشون نخواهیم داشت ;)  البته یه چیزی هم که خوبه بدونین اینه که از این دو واژه تو گفتار روزمره و خارج مفهوم پروژه‌ایشون چندان استفاده نمی‌شه.
 

خوب، فکر می‌کنم دیگه برای امروز کافی باشه. امیدوارم روز خوبی داشته باشین. فردا یه درس ساده و کوتاه دیگه با هم داریم در مورد تمایز محصول و نتیجه، که نقطه شروعمونه برای درک چابکی.
 

ديسيپلين هاي مديريت پروژه
اگر با رويکرد فازبندي به مديريت پروژه نگاه کنيم، يکي از جنبه هاي مهم آن، ديسيپلين هاي مختلف مديريت پروژه است. يک راننده مسابقات اتومبيل راني را درنظر بگيريد. او براي شرکت در مسابقه بايد کارهايي را به ترتيب انجام دهد؛ مثلاً او تنها زماني مي تواند به اتومبيل خود سوار شود که چرخ ها، موتور و ساير قسمت هاي آن را بررسي کرده باشد. در طي مسابقه نيز اگر هنگام رسيدن به پيچ هاي مسير، فرمان را به موقع نگرداند و يا فشار کافي بر پدال ترمز وارد نکند، مسابقه را از دست خواهد داد. او براي رسيدن به موفقيت، به تبحر کافي در ديسيپلين هاي مختلف رانندگي، مانند دورزدن، دنده عوض کردن، و . نياز دارد.
مديران پروژه نيز بايد در ديسيپلين هاي مختلف مديريت پروژه مهارت داشته باشند. اين ديسيپلين ها عبارتند از:
مديريت ذي نفعان پروژه
مديريت ريسک
مديريت وقايع پيش بيني نشده
مديريت منابع
مديريت فعاليت ها
مديريت کيفيت
کنترل تغييرات پروژه
مديريت تيم پروژه

اين ديسيپلين ها بايد در فازهاي مختلف پروژه به درجات متفاوت، مورد استفاده قرار گيرند. يک مدير پروژه ماهر لازم است بداند که چه موقع و به چه ميزان بايد هر يک از ديسيپلين هاي فوق را اِعمال نمايد.

ديسيپلين هاي مديريت پروژه

چگونه اثربخشي برنامه ريزي و کنترل را در پروژه تضمين کنيم؟
اين صحنه را تصور کنيد؛ در جلسه هفتگي همراه با ديگر دست اندرکاران پروژه مشغول ارزيابي عملکرد سازمان هاي مختلف هستيد. شما به عنوان برنامه ريز و کنترل کننده همان برنامه، مغايرتها را به ديگران تذکر مي دهيد: "شما قرار بوده اين فونداسيون را دو روزه تمام کنيد ولي اينک يک هفته مي گذرد و همچنان ناتمام مانده است!"
پاسخ مي آيد:"معلوم است که اين مدت بايد طول بکشد. بچينگ به دليل خرابي يک قطعه سه روز است که از کار افتاده و به هر دري مي زنيم نمي توانيم قطعه يدکي را پيدا کنيم. اگر مي توانيد در اين زمينه به ما کمک کنيد."
شما در جواب ادامه مي دهيد:" آخر اين هم شد دليل؟ خوب تا بچينگ راه بيفتد مي رفتيد از سايت همسايه مقداري بتن قرض مي کرديد، بعد برمي گردانديد. آقا مثل اينکه شما اين کاره نيستيد! اين که مشکل حساسي نيست."
پيمانکار مي گويد:"اصلاً سيمان در منطقه ناياب شده، چون نزديکترين کارخانه سيمان به علت تعميرات اساسي، کوره خود را خاموش کرده و اگر بخواهيم از جاي ديگر سيمان تهيه کنيم دو برابر قيمت را بايد پرداخت کنيم. اين مشکل فقط با دخالت کارفرما حل مي شود."
بحث بالا مي گيرد و هر يک از طرفين به ابراز نظر ادامه مي دهند. نهايتاً شما که برنامه ريز هستيد مي پرسيد:"بالأخره کي کار را تمام مي کنيد؟"
پاسخ مي آيد:"اگر امکانات اجازه دهد تا اول هفته آينده."
شما در پايان مي گوييد: "دفعه بعد نياييد و همين موضوعات را به ما تحويل دهيد. آقا اين پروژه را مديريت کنيد."
در سناريوي بالا چه اتفاقي افتاد؟ کار ساخت يک فونداسيون به تعويق افتاد و موضوعات متعدد بدون تعيين عواقب معلق ماندند. اشکال کار کجاست؟ اشکال اصلي اين کار در اين است که برنامه ريز به وظايف عمليات خود آشنا نيست. برنامه ريز براي اينکه به پيمانکار اثبات کند حداقل به اندازه وي به دانش ساخت فونداسيون آشناست به جاي اينکه دغدغه برنامه را داشته باشد به بحث راجع به مسائل فني مي پردازد. شايد به اين طريق مي خواهد پيمانکار را از زدن انگ اينکه "برنامه ريز با امور پروژه آشنا نيست" بازدارد. اما اين، کار برنامه ريز و کنترل کننده همان برنامه نيست. بسيار خوب، پس از عارضه يابي بهتر است بگوييم که کار برنامه ريز چيست.
برنامه ريز و کنترل کننده پروژه بايد کارهاي زير را انجام دهد:
برنامه ريزي پروژه
پايش پروژه به صورت دوره اي در سطوح متناظر برنامه
کنترل پروژه به صورت دوره اي در سطوح متناظر برنامه
محاسبه اثربخشي اجراي برنامه بر پروژه
تعيين عواقب اجراي کار بر برنامه
همانگونه که مشاهده مي نماييد برنامه ريز پروژه، اولين مدافع و نگاه دارنده برنامه در پروژه محسوب مي شود. براي مباحث فني و مهندسي، ناظرين حضور دارند. اما قبل از نتيجه گيري، يک موضوع ديگر را نيز بايد به اين بحث اضافه کنيم و آن، فلسفه تسهيم ريسک برنامه است. توجه کنيد که هر برنامه اي با ريسک مواجه است. يعني اينکه با احتمالي آنچه پيش بيني شده است، اتفاق نمي افتد. اين ماهيت برنامه است، در غير اين صورت برنامه ريزي به جاي پيش بيني به پيشگويي مي پرداخت.
اما ريسک را چگونه مديريت کنيم؟ قدم اول اين است که روش تسهيم ريسک را تعريف کنيم. مثلاً مي توانيم فعاليت هاي مربوط به يک برنامه را به قدري دقيق تعريف کنيم که هر فعاليت داراي يک مجري باشد. در آن صورت توافق مي کنيم که چنانچه به هر دليل مجري نتواند فعاليت را در زمان مقرر انجام دهد، به ميزان معيني خسارت بپردازد. اين مجري مي تواند در بدنه کارفرما باشد يا پيمانکار يا مشاور يا مديريت. نحوه تسهيم ريسک برنامه در قرارداد پروژه بايد ذکر گردد تا برنامه پروژه داراي تضمين اجرايي باشد. با توجه به اين موضوع و قدم هايي که در بالا به آنها اشاره شد، سناريوي اول اين نوشتار به اين صورت بازنويسي مي گردد:
برنامه ريز: "قرار بوده که امروز ساخت فونداسيون به اتمام برسد ولي هنوز تمام نشده است. اين را مدارک ما و ناظرين پروژه شهادت مي دهند (قدم 1)."
پيمانکار: "درست است ولي بچينگ ما سه روز است که خراب است."
برنامه ريز: "بسيار خوب، شما 3 روز در اجراي اين فعاليت تأخير داريد (قدم 2). اين عقب ماندگي پيشرفت پروژه را در اين دوره 2/0 درصد کاهش خواهد داد (قدم 3). اين 2/0 درصد به واحد امور قراردادها عرضه خواهد شد تا در صورتحساب شما براي اين دوره منظور گردد (قدم 4). بايد زمان جديد در برنامه دوره آينده منظور شود (قدم 5)."
همانگونه که مشاهده مي کنيد تمامي صحبت ها در زمان کنترل برنامه در سناريوي دوم در مورد برنامه است نه در مورد ساخت فونداسيون، آنگونه که در سناريوي اول به آن پرداخته شده است.

مغايرت اجرا با برنامه نبايد به ابزاري براي تحقير تبديل گردد. در عين حال برنامه ريز نبايد به جاي پرداختن به موضوع اصلي کارش، که همانا حراست از برنامه و پروژه است، به موضوعات فرعي (فرعي در محدوده برنامه ريزي) بپردازد و از موضوع اصلي فاصله بگيرد. با درج شيوه تسهيم ريسک برنامه، به صورت تفصيلي، در قرارداد هم زمينه تضمين اجراي برنامه فراهم خواهد شد.

 چگونه اثربخشي برنامه ريزي و کنترل را در پروژه تضمين کنيم؟

No one likes being micromanaged. When you do so, and when you fail to delegate, you will face multiple problems, including:

• You won’t have enough time for more important things
• You’re not using the potentials in your team
• You’ll miss the buy-in of team members

We should delegate. However, there are also some problems with delegation. Most notably, sometimes important decisions are made in lower levels of hierarchy, where people do not have the required high-level understanding.

The fifth core principle is Manage by Exception. 

It provides you with a structured system of delegation and escalation. We recognize the project targets (time, cost, scope, quality, etc.) and define tolerances for each level. For example, we say that the team leader is responsible for making decisions that do not have monetary consequences larger than €10,000. Then, if the monetary consequence is lower than that, we expect the higher manager to let the team leader handle it, and when it’s higher, we expect the team leader to escalate it to the higher level. 

That’s it for the fifth principle. Let’s move on to the next one… for tomorrow of course. My question this time is: what should be your focus, the work, or the product? What’s the consequence of each approach?

7 قانون براي تضمين شکست پروژه
رعايت قوانين زير، شکست کامل پروژه شما را تضمين مي کند؛ مي توانيد با مسئوليت خود، آنها را امتحان کنيد!
فقط تحويل دهي.
به خاطر داشته باشيد که وظيفه اصلي شما تحويل دادن نتايج در موعدهاي مقرر است. آنقدر توجه خود را به اين مسئله معطوف داريد که مسائل فرعي مانند تضمين کيفيت، تست ها، ارتباطات، مديريت تيم و داشتن کمي مروت را از ياد ببريد.
برنامه ريزي، کاري عبث.
از آنجا که شما از همکاري مشاوران و طراحان بسيار زيرکي برخوردار هستيد، نيازي نيست که هزينه هاي بالاسري برنامه ريزي و کنترل پروژه را متحمل شويد.
تيم خود را به کار بيشتر وادار کنيد.
رمز موفقيت براي تحويل دادن به موقع نتايج تحت بودجه مقرر، آن است که تا مي توانيد افراد تيم را به کار بيشتر وادار نماييد؛ به جاي استخدام افراد بيشتر، مقداري قهوه بخريد و به اعضاي تيم بدهيد تا کمتر بخوابند و بيشتر کار کنند. به خود اجازه بدهيد که در تمامي جزئيات کار آنها دخالت کنيد.
بازندگان به ارتباطات توجه مي کنند.
همه گروه ها بايد با موضوعات مديريت پروژه آشنا باشند. اگر کسي توضيح بيشتري از شما خواست، از يک پادو بخواهيد که مقدار زيادي مدارک و مستندات تهيه کند؛ البته هيچ اهميتي ندارد که اين مستندات، بيانگر مطلبي نباشند.
تشکيل جلسات، بسيار مهم است؛ بکوشيد حداقل روزي 4 يا 5 جلسه با اعضاي تيم خود تشکيل دهيد. تهيه دستور جلسه، چيزي جز اتلاف وقت نيست؛ پس از تشکيل جلسه از افراد بپرسيد که در مورد چه موضوعي مايلند صحبت کنند. اگر کسي جرأت کرد در مورد طرح پروژه از شما سؤال کند، به او پرخاش کنيد.
اجراي يک مرحله اي.
وقت خود را براي اجراي مرحله به مرحله پروژه تلف نکنيد؛ همانگونه که جهان يک باره خلق شد، شما نيز پروژه خود را در يک مرحله بزرگ به اجرا درآوريد. شما همواره فرصت بازگشت و جبران خطاهاي خود را خواهيد داشت. مهم آن است که اقلام قابل تحويل را به موقع تحويل دهيد.
استفاده از شعور حسي.
واقعاً نيازي نيست که با تمامي مفاهيم مرتبط با نمودار گانت، ساختارهاي شکست، تجزيه و تحليل هزينه ها و . آشنا باشيد؛ شعور حسي شما کفايت مي کند. فقط تعداد زيادي افراد زيرک را در پروژه به کار بگماريد، آنها را وادار کنيد روزي 20 ساعت کار کنند، و منتظر شويد تا اقلام قابل تحويل، آماده شوند.
برخورد درست با کارفرما.

هرکاري از دستتان برمي آيد بکنيد تا تمامي خواسته هاي کارفرما را برآورده سازيد، صرف نظر از اينکه ممکن است اين خواسته ها عاقلانه نباشند يا پروژه شما را با تأخير مواجه سازند. تنها کافي است به افراد تيم خود فشار بيشتري وارد کنيد تا از آخرين باقيمانده هاي انرژي خود نيز استفاده کنند.

So far, we understand why the project is being initiated, and we know the stakeholders. The next step is to understand the product we’re going to create.

How can we define the product?

To do so, we need to identify its building elements and their specifications, as well as the way those elements serve the purpose of the project. The first is called scope, and the second is quality. 
How do you plan the scope of the project?

We’ve understood the reason/goal/purpose/business_need of the project. What’s the next step?
Most people say we should start collecting requirements. While it’s a good answer, there’s still something else we should do before that.

As an example, once there was a project done for a customer; a small company. The CEO said he was going to be the main contact point and decision maker for the project. He spent enough time with the supplier, and the project team coordinated everything with him. It went very well, and the team was happy, until they started delivering the product. The product was rejected because one of the directors who had an interest in the product didn’t agree with the specified requirements. The director was so powerful in the company that even the CEO couldn’t override his decision. This fact was learned too late.
Wouldn’t it be easier if they knew who else to talk to from the beginning?

A person like this director, who has an interest in the product and can influence the project, is called a stakeholder. We hate surprises such as this, and that’s why identifying the stakeholders is another early planning activity. 

All right, now we know the purpose of the project, and we know the stakeholders. What’s next in our planning?
Hint: yes, it’s still not scheduling!

در اواخر دهه 1970-1980 پیترز و واترمن (نویسندگان کتاب در جستجوی تعالی) به تجزیه و تحلیل شرکت های موفق امریکا پرداختند تا شاخص های مشترک موفقیت در این شرکت ها را شناسایی کنند. آنها نتیجه گیری کردند که ویژگی های زیر در همه این شرکت ها مشترک بوده است:
1- جانبداری از عمل: یافتن راه حل و آزمایش آنها. انجام دادن کار به جای انتظار طولانی برای راه حل.
2- نزدیک بودن به مشتری: گوش دادن مدام به مشتری و یاد گرفتن از او.
3- خودمختاری و ابتکار: پرورش رهبران و نوآوران در سازمان ‌، آزاد گذاشتن کارکنان و تشویق آنها به قبول خطر.
4- بهره وری از طریق کارکنان: حرمت گذاشتن به افراد به عنوان منشا عقاید و نه صرفا کسانی که کار انجام می دهند.
5- داشتن رویکرد های عملی و متکی بر ارزش ها: مدیریت از طریق پرسه زدن در محیط کار؛‌ مدیران به جای آنکه دور از دسترس باشند، علاقه و توجه خود را آشکار می سازند.
6- تمرکز بر نقاط قوت: شناسایی نقاط قوت سازمان و تمرکز منابع در آنها.
7- شکل ساده و کارکنان کم: ساختارهای ساده و یکدست که در آن همه می دانند تا چه حد در حساسیت نسبت به مشتری و نوآوری نقش دارند.
8- روش های آزاد و در عین حال جدی: اعطای اختیار تا مراحل برخورد کارکنان با مشتری، شناخت و سازگاری میان انعطاف پذیری و کنترل، کیفیت در برابر هزینه، کارآیی در مقابل اثر بخشی و حصول اطمینان نسبت به وجود احساس همگونی و هدفمندی از طریق ارزش های مشترک فرهنگی.

شاخص های موفقیت برگرفته از کتاب تعالی سازمان- باب نورتون

So, how do you eat an elephant? It’s simple, one bite at a time.
How do you finish complex and large projects? One step at a time… one “stage” at a time.

The fourth core principle is Manage by Stages.

Following the “manage by stages” principle, we break down large projects into smaller stages to create focus, and frequent sense of achievement for people involved in the project.

It’s also helpful from another angle: it’s not realistic to force ourselves to plan a large, complex project in detail at the outset. Instead, we create a high-level plan, and prepare the detail plan of each stage right before its start. It’s just more realistic. Does it remind you of Agile methods? You’re not alone in this.  

On the other hand, “mange by stages” help us set up different controls for each stage. The end of each stage is also a good time for evaluating the performance, and updating and checking the business case (justification) to see if we’re going in the right direction.

Alright, enough with the elephant for now. What do you think about delegation? What’s the problem when managers do not delegate? What’s the problem when they do delegate? Think about it until tomorrow, when we discuss the fifth core principle.

آیا تا به حال به ترکیب افراد تیم خودتان در جلسات و نحوه نشستن آنها دور میز توجه کردید؟ معمولا پیشنهاد می شود که در جلسات تعداد نفرات از پنج نفر نکند. مگر در شرایط خاص.
نقش نفرات در جلسات تاثیر زیادی در نحوه دردست گرفتن نتیجه جلسات و تصمیم گیری ها را دارد. نقش افراد با توجه به سمت سازمانی و همچنین ویژگی های رفتاری و اخلاقی و نیز توانایی های فنی آنها و نیز سابقه ای که تیم مقابل از آنها دارند تعیین می شود.
معمولا وجود افراد با پنج نقش زیر در جلسات پیشنهاد می شود.
نقش رهبر: هر گروه مذاکره کننده نیاز به یک رهبر دارد. این فرد می تواند با تجربه ترین (و نه ااما مسن ترین) عضو گروه باشد. وی نقش هدایت ‌، تصمیم گیری و ایجاد هماهنگی بین اعضا را به عهده دارد.
نقش خوب: این نقش به عهده فردی است که خیلی سریع توسط گروه مقابل شناسایی شده و تیم مقابل همیشه آرزو می کند که فقط با او مذاکره کند. نقش وی همدردی با تیم مقابل، تردید در مواضع تیم خود و نیز ایجاد احساس امنیت ساختگی برای تیم مقابل است.
نقش بد: متضاد نقش خوب است و وظیفه ای که بر عهده دارد آن است که تیم مقابل احساس کند بدون او راحت تر است. نقش وی متوقف کردن مذاکرات، رد استدلال های طرف مقابل و دست گذاشتن روی نقاط ضعف تیم مقابل است.
نقش تند رو: این فرد نسبت به همه چیز تندروی می کند و طرف مقابل را به زحمت می اندازد. معمولا سایر اعضای گروه از تصمیم وی تبعیت می کنند.
نقش مستقل ‌: فرد مستقل همه نظرات مطرح شده را جمع آوری کرده و سپس همه را در قالب یک موضوع مستدل ارائه می کند. نقش وی پیشنهاد راه حلهایی برای برون رفت از بن بست می باشد. علاوه بر این وظیفه جلوگیری کردن از انحراف گفتگو ها را دارد.
حال خوب است که به نحوه نشستن این افراد در سر میز مذاکره توجه کنید. توضیحات بیشتر در تصویر زیر آمده است.

چیدمان افراد در  جلسات
برگرفته از کتاب فنون مذاکره اثر تیم هیندل

Think of two otherwise similar projects: one is run to generate money, the other to help us enter a new market and get profitable projects in the future.

Now, both projects are behind schedule, while they must be delivered on time. We’ve thought about all possibilities, and there are two solutions: one is to spend more money on the project, and the other to reduce quality to the minimum acceptable level. Using either option, we can deliver the project on time. 

Which solution would you choose when the project is being done to generate money? What about when the project is to enter a new market and get profitable projects in the future?

That’s how the business need behind the project can affect our decisions within the project.

So, the first thing we do in planning is understand why the project is initiated. This, among some other basic pieces of information, is stored in a document called the Project Charter.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

سیستم اجرای پروژه بیانگر چگونگی و نحوه انجام فرایند نیل به اهداف پروژه از طریق تبیین رویه ها و اقدامات-توالی وقایع-ارتباطات قراردادی و محدوده ی تعهدات و مسئولیت های عوامل اصلی در پروژه است. اصطلاحات مختلف بکار رفته برای برای سیستم(نظام) اجرای پروژه در ادبیات مدیریت پروژه عبارتند از:

Project Delivery Method

Management Method

Project Procurement Option

Contractual Arrangement

Contracts Strategy

به طور کلی سیستم های اجرای پروژه شامل ۵ دسته کلی است که انواع سیستم ها در این ۵ دسته قابل دسته بندی می باشند:

۱-روش خود اجرا (امانی)   In_House

۲- روش متعارف (سه عاملی)   Design_Bid_Build___DBB

۳- روش مدیریت اجرا (چهار عاملی)  Construction Management

۴- روش طرح و ساخت (دو عاملی)  Design_Build____DB

۵- روش طرح-ساخت-تامین مالی و بهره برداری Design_Build_Finance & Operate___DBFO   or   BOT

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

برنامه ريزي و كنترل بخش هاي مختلف يك پروژه گامي حياتي در دستيابي به اهداف يك پروژه در پيگيري و بهبود مستمر فعاليتهاي آن مي باشد. تخصصي بودن فرآيندهاي برنامه ريزي و كنترل پروژه و پيچيده بودن ساختارهاي اجرايي بر اهميت عملكرد اين بخش در طول يك پروژه تاكيد مي نمايد.
دو رويكرد اصلي در استراتژيهاي هر سازماني در برنامه ريزي و كنترل پروژه وجود دارد. رويكرد اول سرمايه گذاري بر عناصر انساني سازماني و جذب متخصص در اين حوزه است . رويكرد ديگر برون سپاري فعاليتها و فرآيندها و نظارت بر عملكرد مشاوران است . غالب خدمات ارائه شده توسط مشاوران برنامه ريزي و كنترل پروژه به شرح زير مي باشد :

تهيه برنامه زمانبندي كلي پروژه به صورت Gant Chart بر اساس منطق برنامه ريزي و كنترل پروژه
تهيه هيستوگرام نيروي انساني و ماشين آلات در طول پروژه
تهيه ساختار شكسته شده كار يا (WBS) پروژه با محاسبه وزن هر فعاليت
تهيه كليه فرمت هاي كنترلي پروژه
تهيه گزارش هاي هفتگي
تهيه گزارش هاي ماهيانه كه در بر گيرنده اطلاعات زير مي باشد:
مشخصات كلي طرح
خلاصه وضعيت اجرايي پروژه
تنگناها و مشكلات پروژه
اهم فعاليتهاي انجام شده در ماه گزارش با تناظر يك به يك با برنامه زمانبندي
ارائه فهرست فعاليتهاي انجام نشده (گزارش تاخيرات)
ارائه فهرست فعاليتهاي برنامه شده براي ماه آينده
جداول پيشرفت فيزيكي پروژه به همراه WBS آنها
گزارش حوادث كارگاهي و وضعيت ايمني كارگاه
جدول وضعيت احجام كار اجرايي با هماهنگي دفاتر فني كارفرما
خلاصه وضعيت مالي پروژه
وضعيت نيروي انساني و تجهيزات كارفرما
برنامه زمانبندي پروژه و وضعيت به روز رساني آن

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
وضعيت پيمانكاران فرعي
تجزيه و تحليل وضعيت بهره وري كاركنان و مقايسه تطبيقي آن با نرم هاي انجام هر فعاليت

Yesterday’s elevator story is an example of why we should pay attention to and identify the problem. Most customers just think about the solution, before understanding the real problem.

However, understanding the problem and coming up with the right solution is what we mainly do in the portfolio and program management systems. The result is the idea for a project. That project creates a certain solution for that problem.

Those of us working in the project management system are not dealing with selecting the right solution for the main problem. It’s already selected. What matters here is to understand the problem we’re going to solve, and align ourselves with that.

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

چکیده:
امروزه، یکی از مهمترین کمیت های قابل اندازه گیری درصنعت،دبی یا جریان سیالات وگازها و. می باشدکه دربحث مترینگ ، چه از لحاظ فروش سیال فرآوری شده و رصد میزان تولیدو تقاضای آن وچه به لحاظ نمایش میزان جریان دراتاق کنترل وتحت کنترل درآوردن متغیرهای مرتبط باآن درصنایع مختلف دارای اهمیت ویژه می باشد.
درصنعت آب و فاضلاب نیز اندازه گیری میزان جریان آب در ورودی شبکه ، مبادی تولید و مراکزمصرف از اساسی ترین مباحث مربوط به علم مترولوژی می باشد که وجود داده های قرین صحت حاصل از این اندازه گیری ، می تواند منتج به تصمیم گیری صحیح وبه موقع درمدیریت تقاضا و مدیریت علمی شبکه های آبرسانی گردد.
بدون تردیدکیفیت انتخاب دبی سنج منتخب واجرای بهینه سامانه اندازه گیری جریان را می توان آیینه تمام نمای دانش مدیران بهره برداری ومیزان آگاهی آنان درباره بهره برداری علمی شبکه های آبرسانی دانست.
در این راهنما ضمن توضیح انواع فلومترهای قابل استفاده در صنایع مختلف و تکنیکهای مختلف سنجش دبی ،روش انتخاب فلومتر مناسب ،همراه با ملاحظات فنی و مختصات نصب دبی سنجهای قابل استفاده درصنعت آب وفاضلاب ، به صورت کاملا علمی مورد بحث قرارگرفته و ضمن مرور نکات کلیدی بهره برداری بهینه از تجهیزات فوق الذکر، به شرکتهای آب و فاضلاب برای تصمیم گیری صحیح در زمینه خرید فلومترها و اتخاذ تصمیمات صحیح در کالیبراسیون به موقع و نگهداری از آنها یاری می رساند.
این جستار تاکید چند باره ایست بر وم رعایت استانداردهای فنی در خرید،نصب و نگهداری از زیر ساختهای صنعت آب و فاضلاب وتاکید موکد آن وم دارا بودن خروجی 4_20 میلی آمپر فلومترهای خریداری شده و داشتن گواهینامه کالیبراسیون منطبق بر استاندارد 17025 آن فلومترها است.
امیداست مجموعه اخیر_ که با محوریت مرکزتحقیقات وخودکفایی صنعتی شرکت مهندسی آب و فاضلاب کشور تهیه شده است و حاصل ساعتها کارکارشناسی و بهره گیری از تجارب کارشناسان خبره و اساتید فن در دانشگاه هاومراکز علمی کشور می باشد _به عنوان یک Guide line و نقشه راه مناسب،عاملی درجهت گسترش فرهنگ کار علمی وبسط مبحث استاندارد سازی تجهیزات اندازه گیری ومترولوژی درصنعت آب وفاضلاب کشور باشد.

لینک دانلود

It’s a great day, isn’t it? After all, you are not responsible for losing millions of dollars in your company ;)
What do you think was the reason for that CEO to reject the resignation of the executive who caused the company to lose millions of dollars?

The CEO said: we’ve just spent millions of dollars training you, how can I let you go?!

We’re making a lot of mistakes, and we come up with many great ideas in our projects. Do we keep this knowledge? Do we reuse them in the future projects? Or do we keep reinventing the wheel?

It happens automatically for individuals. We all have memories after all. However, it’s different for the organization as a whole. We can be more successful if we share the experiences created in the company. The least we can do is to store our historical information in a way that is accessible in the future. The other is to capture lessons learned, every day. Just imagine creating an online forum for the project team and have them discuss their problems and solutions there. It’s a great resource for all team members to learn from.

It was the second core principle: Learn from Experience.

We’ll talk about the third principle tomorrow. Before that, please answer this simple question: what is your exact responsibilities in the project? Do you really know what others expect from you? Do you know what you can expect from others?

I read somewhere that Otis, or another elevator production company, had a serious problem with its products: people were complaining that their elevators were too slow.

So, they had one project after another to increase the speed. Some succeeded, some didn’t. But customers were still unhappy. They were about to start another project, when…

The wise guy: why do you want to increase the speed?
The executive: because we need the elevators to be faster. 
The wise guy: why?
The executive: because it’s important for an elevator to be fast. 
The wise guy: why?
The executive: because people are complaining that they are too slow.
The wise guy: why do you think they are complaining about that?
The executive: because they get bored in the elevator. 
The wise guy: aha! So, you don’t want to increase the speed, you just don’t want the passengers to get bored!

Later, they came up with the idea of putting mirrors in the elevators. Then, people had something to think about when they were in the elevator, and they were no longer bored. They even thought the elevators had become faster.

However, this story is about initiating the right project. How does it apply to us, when we’re already in the project?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

So, what’s your answer to my yesterday’s questions? I bet you have a lot to say. 

This is the first core principle: Continued Business Justification

There are reasons for doing any project. If you absolutely have no reason for doing your projects, please get in touch with me; I’ll introduce a good therapist to you ;)

Sometimes we do projects to earn money. Sometimes for increasing our credit and improving our brand. Sometimes for entering into a new market and increasing opportunities. Sometimes for the society’s benefit. But most of the time, for a combination of different elements I’ve mentioned. It’s called the “justification” of your project.

The point is that you should know why you’re doing the project, and preferably document and quantify it. It’s documented in your “business case”. Then, you should use it to “direct” your project. Directing means making high-level decisions.

Let me give you an example: imagine two otherwise identical projects. One is being done to earn money, and the other for increasing our credit. Now we are behind schedule, and we must recover. There are only two options: 

• option A: to spend more money on the project, and 
• option B: to decrease the quality to a minimum acceptable level

How do you choose? 
You will probably choose the second option when the project is being done for money, and the first option when the project is being done for increasing your credit. That’s how the justification of the project impacts your high-level decisions. 

Alright, it was our first core principle: continuous business justification. 

We’ll discuss the second principle tomorrow. Have you heard the story of the executive that caused his company to lose millions of Dollars? He resigned, but the CEO didn’t accept the resignation.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

A friend of mine and I had to be somewhere, and we were late. We got in the car, and I started the navigation system. I was checking alternative routes when she told me, “Nader! We’re late! Come on! Let’s go!”

Well, I was spending more time than usual on the navigation system exactly because we were late. We couldn’t afford any mistakes or a less-than-optimum route. Was it a bad idea?

You probably agree with me on this. However, when it’s time to manage our projects, we’re so enthusiastic that we just start driving, without setting the navigation system. Sometimes we get lost, and sometimes we just arrive late. Both are undesirable. 

We plan first, before executing the project. Execution, in the PMBOK Guide, is nothing but materializing the plan.

So, we’re going to plan our project before executing it. How do you start planning? Please don’t tell me “I start preparing the schedule.”

 21 تیرماه، روز جهانی بدون پلاستیک
رومه فرهیختگان - نسرین نیکنام: آگاهی از مضرات باقی ماندن پلاستیک در طبیعت و تجدیدپذیر نبودن آن سبب شده که در سال‌های اخیر سازمان محیط‌زیست و شهرداری تهران تلاش کنند با اجرای برنامه‌های فرهنگی گام‌هایی را برای کاهش استفاده از کیسه‌های پلاستیکی بردارند اما آمارها نشان می‌دهد که این اقدامات خیلی موثر نبوده و تا رسیدن به نقطه ایده‌آل و استفاده نکردن از کیسه‌های پلاستیکی راه زیادی باقی مانده است. حسین جعفری، مدیرعامل سازمان مدیریت پسماند شهر تهران معتقد است: «نه به کیسه‌های پلاستیکی در روز بدون نایلکس باید به رویه فرهنگی شهروندان تبدیل شود.»
بلای جان انسان و حیوان


 بالا رفتن حساسیت‌ها مبنی‌بر استفاده نکردن از کیسه‌های پلاستیکی تا جایی پیش رفت که به غیر از انسان‌ها، حیوانات و آبزیان هم گرفتار آلودگی ناشی از وجود کیسه‌های پلاستیک در طبیعت و دریا شدند. رهاکردن کیسه‌ها در فضای باز سبب می‌شود که آنها به همراه باد جابه‌جا شده و وارد رودخانه‌ها و کانال‌های آب شوند؛ در نتیجه موجب گرفتگی آبراهه‌ها می‌شوند و در بسیاری موارد به علت ساکن ماندن آب، زاد و ولد انواع ات افزایش می‌یابد.

از سوی دیگر وقتی کیسه‌های پلاستیکی وارد محیط‌زیست دریایی می‌شوند زنجیره غذایی جانوران دریایی را با خطر جدی مواجه می‌کنند، از این رو سالانه هزاران گونه از جانوران آبزی از قبیل وال، دلفین، فک و لاک‌پشت و نیز پرندگان دریایی بر اثر خوردن این کیسه‌ها و خفگی ناشی از آن می‌میرند. جالب است بدانید که کیسه‌های بلعیده شده حتی پس از مرگ جانوران و تجزیه آنها نیز سالم باقی می‌مانند، بنابراین دوباره پراکنده شده و از بین بردن حیاتی دیگر را ادامه می‌دهند.

شیرابه، دشمن خطرناک

خاک و آب

یکی از راه‌هایی که مدیران شهری برای کنترل پلاستیک و ممانعت از رها نشدن آن در طبیعت اتخاذ کردند دفن آنها بود اما نتیجه این اقدام تولید شیرابه و نفوذ آن به آب‌های زیرزمینی بود که این معضل در شهرهای شمالی به دلیل ورود شیرابه به دریا بزرگ‌تر و حاد‌تر شد. شیرابه‌ها با ترکیباتی نظیر فات سنگین و سایر ترکیبات خطرناک جزء ترکیبات زیان‌آور برای محیط‌زیست هستند و سلامت انسان‌ها و حیوانات از هر طرف با تهدید جدی روبه‌رو است.
بلای جان انسان و حیوان


تولید روزانه 500 تن زباله در کشورآمار و ارقام نشان می‌دهد کشور ما به علت اینکه تولید‌کننده پتروشیمی است جزء کشورهای پرمصرف دنیا از لحاظ کیسه‌های پلاستیکی به شمار می‌آید. به گفته محمد حیدرزاده، مدیرکل محیط‌زیست استان تهران، میزان پلاستیک تولیدی در ایران 177 هزار تن است که معادل 500 تن در روز است و شاید تغییر ذائقه خرید مردم دلیلی بر افزایش تولید کیسه‌های پلاستیکی باشد که به نوعی سیستم خرید زنبیلی به خرید بسته‌بندی تغییر شکل داده است.

البته این معضل تنها گریبان کشور ما را نگرفته بلکه بسیاری از کشورهای دنیا نیز با تهدید جدی در زمینه رشد استفاده از کیسه‌های پلاستیکی روبه‌رو هستند اما فرق کشور ما با کشورهای دیگر این است که آنها برنامه‌های جدی و پیگیرانه‌ای را برای برخورد با این معضل اجرایی می‌کنند اما در ایران برنامه‌های پیشنهادی خیلی جدی گرفته نمی‌شود. برای مثال در کانادا، امارات متحده عربی و انگلیس، قوانین تشویقی و تنبیهی در زمینه مصرف کیسه پلاستیکی اعمال شده است مانند اخذ مالیات هزینه کیسه پلاستیکی از مصرف‌کننده که به‌عنوان ت‌های تنبیهی اعمال می‌شود و ت‌های تشویقی مانند معافیت‌های مالیاتی از فروشندگانی که کیسه‌های پلاستیکی را حذف می‌کنند.

  راهکار چیست؟

مدیرکل محیط‌زیست استان تهران در پاسخ به این پرسش که راهکار اساسی برای کاهش مصرف کیسه‌های پلاستیکی چیست، می‌گوید: «بهترین و اجرایی‌ترین کار استفاده از کیسه‌های الیاف طبیعی یا پلاستیک‌های زیستی است زیرا این نوع پلاستیک‌ها از مواد طبیعی نظیر نشاسته ذرت، روغن گیاهی و نشاسته نخود به دست آمده و به راحتی بازیافت می‌شوند.»
بلای جان انسان و حیوان


البته در این میان نباید از نقش رسانه‌ها برای آگاهی دادن به مردم هم غافل شد. فرهنگ‌سازی و آموزش استفاده از کیسه‌های الیافی (سازگار با محیط‌زیست) می‌تواند به راحتی به حذف کیسه‌های پلاستیکی منجر شود. حیدرزاده تاکید می‌کند: «تا پیش از تولید کیسه‌های سازگار با محیط‌زیست، تنها راهکار در زمینه مقابله با انباشت زباله‌های پلاستیکی، ممنوعیت استفاده از این کیسه‌ها یا تشویق به بازیافت آنها بود اما با ورود کیسه‌های سازگار با محیط‌زیست که به‌طور طبیعی قابل تجزیه هستند، مسیر این مبارزه تغییر کرد.»

معضل وجود پلاستیک تنها به کیسه‌های نایلکس محدود نمی‌شود بلکه تولید روزافزون بطری‌های نوشابه‌ و آب‌معدنی نیز تاثیر زیادی در افزایش تولید پلاستیک در کشور دارد و این آسیب تنها توسط مردم یا فقط دولت قابل حل نیست بلکه این دغدغه ملی و بین‌المللی نیاز به همکاری‌های بیشتر و جدی‌تر از هر دو سو دارد.

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

یک روز رئیس یک شرکت در رستورانی، واقع در مرکز شهر ناهار می‌خورد. وسط ناهار بود که صدای آشنای ۴ نفر را از غرفه کناری شنید. بحث آنقدر شدید بود که او نمی توانست استراق سمع نکند. او می‌‌‌شنید که هر یک از مدیران با غرور درباره قسمت خود داد سخن می‌دادند. مهندس ارشد بخش تولید می گفت: “بحثی نیست، بخشی که مهمترین کمک را به موقعیت یک شرکت می کند بخش تولید است. اگر شما در شرکت خود تولید خالص نداشته باشید، پس هیچ دستاوردی نخواهید داشت.” مدیریت عملکرد

ناگهان مدیر بخش فروش، وسط حرف او پرید و گفت: “اشتباه است! بهترین تولید دنیا بی فایده است مگر اینکه برای فروش آن، بخش فروش و بازاریابی نهایت سعی خود را بکند.”

معاون سازمان که مسئول روابط عمومی و همگانی بود، نظر دیگری داشت و می‌گفت: “اگر شما درون و برون شرکت تصویر خوبی نداشته باشید، شکست حتمی است. هیچ کس محصول شرکتی را که مورد اطمینان نیست نمی‌خرد.”

دیگر معاون رئیس که مسئولیت روابط انسانی سازمان را به عهده داشت، در واکنش به او گفت: “ما همه می دانیم که قدرت یک شرکت بر پایه افراد آن شرکت است. یک شرکت با افرادی که شخصا” دارای انگیزه قوی منفی هستند، به بن بست می‌رسد.”

هر یک از چهار مرد بلند پرواز در زمینه مودر علاقه خود بحث می کردند. بحث ادامه یافت تا این که رئیس ناهار خود را تمام کرد. او هنگام بیرون رفتن از رستوران کنار غرفه آنها ایستاد و گفت: “آقایان محترم، من ناخودآگاه به صحبت های شما گوش کردم و از افتخاری که هر یک از شما در قسمت خود بدست آورده اید، لذت بردم، اما باید بگویم که تجربه به من نشان داده است همه شما اشتباه می‌کنید. هیچ بخشی از یک شرکت به تنهایی مسئول موفقیت آن نیست. اگر شما به عمق مساله فکر کنید، در می‌یابید که مدیریت یک شرکت موفق درست مثل شعبده بازی است که سعی می‌کند ۵ توپ را در هوا نگه دارد. چهار عدد از این توپ ها نارنجی هستند و روی یکی از آنها نوشته شده است : “تولید”. روی دیگری نوشته شده است: “فروش”. روی توپ دیگر نوشته شده “روابط عمومی و همگانی ” و روی توپ چهارم نوشته شده : “مردم”. علاوه بر این چهار توپ نارنجی ، یک توپ قرمز وجود دارد. روی این توپ قرمز نوشته شده است: “سود”. همیشه شعبده باز باید به خاطر داشته باشد که هر چه اتفاق بیفتد نباید توپ قرمز را روی زمین بیندازد.”

حق با او بود. یک شرکت با بهترین میزان تولید، عالیترین وجه در بین مردم، داشتن افراد بسیار متعهد و پشتیبانی مالی بسیار بالا، بدون سود به زودی دچار مشکل می‌شود. مشکلی که به سرعت ۵۰۰ شرکت موفق را به یک خاطره تبدیل می کند.

شرح حکایت

در اغلب سازمانها بعضی از مدیران و بخشها، نقش خود را کلیدی و یا اصل و بقیه را حاشیه می‌پندارند و اهمیت و جایگاه خود را بیش از بیش در سازمان بزرگ می‌پندارند به گونه ای که نقش دیگران را نادیده می‌انگارند و از این نکته غافلند که سازمان آنها در حقیقت یک سیستم بهم پیوسته است و موفقیت هر عضو از اعضا وابسته به سایرین است.

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت مالی چیست؟

ما از خود مرتبا سوال میکنیم که ارزش فلان دارایی . کالا و سرمایه گذاری چقدر است همچنین مدیریت مالی با اتخاذ بهترین تصمیمات سر و کار دارد مثلا آیا در یک پروژه خاصی سرمایه گذاری شود یا خیر؟ بطور کلی مدیریت مالی دارای سه محدوده اصلی است .

1- مدیریت مالی در شرکت هایی سهامی.

2- مدیریت مالی در سرمایه گذاری.

3- مدیریت مالی در بازارهای سرمایه و واسطه های مالی.

پس اگر ما مالیه را به عنوان حرفه آینده خویش انتخاب کنیم  باید در رابطه به هزینهای هر یک از محدوده های فوق آگاهی کامل داشته باشیم.  که مدیریت مالی در شرکت های سهامی بر شیوه ایجاد و حفظ ارزش تاکید میکند .

طور مثال شرکت میکروسافت برای توسعه و بازار یابی محصولات خویش بیش از ده ها ملیون دالر هزینه کرده است تا بتواند ارزش ایجاد شده از فروش محصولات قبلی خود را حفظ نماید. تصمیم های مدیریت مالی مانند سایر علوم مبتنی بر نظریه های علمی است.

بصورت عموم مدیریت مالی در تمام موسسات بازرگانی.بانکهاو سایر موسسات مالی  همچو شرکت های تولیدی و خرده فروشی ها نقش مهمی را ایفا مکند مدیریت مالی در موسساتی همچو مدارس،شفاخانه ها،و حتی شاهراه ها کاربرد دارند.

بطور کلی در یک شرکت مدیران زیادی وجود دارند که یکی از مهم ترین آنها میتواند مدیر مالی باشد چرا که اداره بخش مالی شرکت را بر عهده دارد  که مهمترین بخش شرکت های تجارتی و تولیدی میباشد.

نقش کلیدی مدیر مالی

مدیران مالی در شرکت ها نقش محوری را دارا اند و وظایف مدیران مالی در سازمانها به طور خلاصه میتوان شامل بودجه بندی ، تامین مالی در بازار های مالی و ارزیابی پروژه های سرمایه وی و بازاریابی دانست.

تقاضای روز افزون که برای مدیریت مالی بوجود آمده از دو عامل سرچشمه میگیرد .

1- روشهای تجزیه وتحلیل مالی وپیچیده تر شدن بازار های سهام.

2-جهانی شدن شرکتهای زیاد که نیاز به تامین مالی خارجی دارند

بنا بر این مدیران مالی نه تنها باید از فرهنگ تجارتی شرکت و کشور خود آگاه باشند بلکه باید با فرهنگ تجارتی و قوانین مالی کشورهای که با آنها داد و ستد بازرگانی دارند نیز آشنا باشند.

وظایف مدیر مالی

وظایف اصلی مدیر مالی تصمیم گیری در مورد سه مطلب مهم است.

1- تصمیم در مورد سرمایه گذاری .

2- تصمیم در باره تامین مالی.

3- تصمیم در مورد تقسیم سود سهام.

هر یک از این تصمیم ها باید در رابطه به هدف شرکت باشدکه ترکیب هر سه مورد فوق ارزش شرکت را برای سهامداران حد اکثر خواهد کرد.

تصمیم گیری در رابطه به سرمایه گذاری از جمله مهمترین تصمیم ها برای مدیر مالی یک شرکت مباشد تا بتواند چنان سرمایه گذاری کند که اهداف مالیکین و مشتریان را به نحوه احسن برآورده سازد.

همین قسم تصمیم گیری در رابطه به تامین مالی ترکیب ویا ساختار سرمایه مباشد.

و همین قسم تصمیم گیری در مورد تقسیم سود سهام که شامل درصدی از درآمد شرکت است که به سهام داران سالانه به عنوان سود سهام شان پرداخت میشود میباشد.

تاریخچه مدیریت مالی

مدیریت مالی مد ت ها به عنوان بخشی از اقتصاد محسوب میشد که در اوایل قرن بیستم مدیریت مالی به عنوان رشته جداه از اقتصاد مطرح شد.که در ابتدا مدیریت مالی با مسایلی همچو ابزارهای مالی ،موسسات مالی و بازار سرمایه سروکار داشت.

که بالاخیردر سال 1900 مدیریت مالی یک رشته علمی محسوب شد.که از آن زمان تا کنون وظایف مدیریت مالی دستخوش تغیر بوده و تردیدی نیست که در آینده نیز شاهد تغیرات بیشتری باشد

با پیمایش صنایع جدید و اقدامات صنایع قدیم در راهی دست یابی به تغیراتی ناشی ازتکنالوژی نوین و سازش به آن مبحث مدیریت مالی نیز بر پایه علمی استوار گردید این رشته علمی با استفاده از علوم کامپیوتر، پژوهش عملیاتی و اقتصاد سنجی همچنان راهی تکامل می پیماید که این روشهای علمی از سال 1950 به این طرف یکی بعد از دیگری عرضه شد .

در طول دهه 1930 شرکت ها با ورشکستگی و تجدید سازماندهی همچنین با کمبود نقدینگی مواجه شدند و قوانین و مقررات را برای بازاراوراق بهادار تنظیم گردید اگر چه در دهه چهل و اوایل دهه پنجاه موضوع مدیریت مالی جنبه توصیفی داشت ولی موضوع بنگاها بیشتر از دیدگاهای خارج از سازمان متوجه مدیران مالی بود .

به هر ترتیب حرکت بسوی تجزیه و تحلیل از پایان دهه پنجاه شروع شد و باعث شد تا تصمیمات مدیران بسوی به حد اکثر رساندن ارزش سهام شرکت ها سوق داده شود که تاکید بر موضوع حد اکثر رساندن ارزش هر شرکت تا قرن 21 ادامه یافت . با توجه به آنچه تا کننون گفتیم سیر تکاملی مدیریت مالی دارای سه ویژگی مهم به شرح ذیل است.

1- مدیریت مالی رشته نسبتا جدید و شاخه از علم مدیریت است.

2- مدیریت مالی آنگونه که در حال حاضر بکار میرود بر تصمیم گیری استوار است.

3- حرکت مستمر و سرعت فراینده پیشرفتهای اقتصادی نوید بخش این است که مدیریت مالی نه تنها نقش مهمی را به عهده میگیرد بلکه بر سرعت پیشرفت این رشته علمی باز هم افزوده خواهد شد تا بتواند راه گشای مدیران شرکت های باشد که همواره بامسایل و مشکلات تازه روبرو هستند . 

نقش مدیران مالی در شرکت ها

بطور عموم مدیران مالی در شرکتها نقش بسیار مهمی از هر لحاظ دارا میباشند که چند وظیفه آنهارا بطور مختصر ذکرمیکنیم.

1-نظارت بر فعالیتهای حسابداری طرهای طویل مدت برای شرکتها و کنترول خرج هزینه ها مطابق مقررات محاسبات عمومی و مقررات مالی شرکت.

2- نظارت و کنترول بر اسناد و اوراق بهادار و وجوه نقدی و ارزی و حساب بانکی شرکت و کنترول  وجوه برای مصارف شرکت  و جابجای بموقع حسابها.

3- نظارت بر انجام فعالیتهای حسابداری مالی وکنترول لازم در مورد نگهداری دفاتر حسابداری مالی.

4- نظارت بر تهیه و تنظیم بودجه و کنترول هزینه های جاری وسرمایه شرکت و ارایه به هیت مدیره و مجمع عمومی شرکا

5- نظارت بر تامین عتبارات و وجو لازم برای سرمایه گذاری دراز مدت طرح های مختلف وباز پرداخت قرضه ها و سر رسیدها.

6- نظارت بر فعالیتهای واحد خدماتی ماشینی و نیز برسی و اجرای روشها و تکنیکها و تایید برنامه های طراهی شده توسط واحدهای خدماتی ماشینی.

 ۷- نظارت و برسی  وتفسیر آیین نامه ها،دستورالعملها ومقررات مالی تهیه شده توسط امور تدوین و مقررات صنعت نفت و کنترولهای لازم برای اجرای آن.

۸- نظارت بر امور طراحی ،اجرا و کاربرد روشهای سیستمهای یکنواخت مالی و صنعتی در سطح صنعت.

۹- حسابداری طرحها و امور ذیحسابی  نظارت بر تدوین ، کنترول و هماهنگی مقررات مالی  نظارت بر برسی مسایل مالیاتی شرکتها تابعه.

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

نویسنده: شکوه سادات علیزاده مقدم

دانشجوی کارشناسی ارشد کارآفرینی دانشگاه تهران

ادغام و تملیک از راهبردهای مورد توجه دنیای کسب و کار است که اخیرا در مقیاس محلی و بین‌المللی نمونه‌های بارزی از آن دیده می‌شود. خرید شرکت لینکدین توسط مایکروسافت در روزهای اخیر با قیمت 2/ 26 میلیارد دلار یکی از مثال‌های بارز و جنجالی تملیک است. طی قراردادی بین این دو شرکت، مایکروسافت به منظور تصاحب لینکدین موظف است که تا آخر سال 2016 مبلغ ذکر شده را نقدا پرداخت کند و طی توافقات انجام شده، لینکدین برندی جداگانه و مستقل با حفظ فرهنگ و ارزش‌های سازمانی خود باقی خواهد ماند و تغییراتی در کارکنان و مدیریت آن صورت نمی‌گیرد.

 

شرکت مایکروسافت که یکی از قدرتمندترین شرکت‌های حاضر در زمینه تولید نرم‌افزارهای کامپیوتری و شبکه است، با این حرکت بزرگترین تملیک تاریخ خود را رقم زده است. تجربه شکست خورده تملیک شرکت‌های اسکایپ و یامار و نیز خرید یکی از محصولات نوکیا در سال‌های قبل که با سرمایه‌گذاری بسیار بالایی نیز همراه بود، مانع از انجام این معامله‌ گرانقیمت نشد.

لینکدین با 433 میلیون نفر عضو متخصص، بزرگترین و شناخته‌شده‌ترین شبکه اجتماعی با فعالیت‌های مرتبط به کسب و کار است. این شبکه اجتماعی با هدف کاریابی، ایجاد ارتباط با همکاران قدیمی و یافتن متخصصان هم رشته در زمینه‌های گوناگون در سراسر دنیا مورد توجه متخصصان قرار گرفته است. عرضه نرم‌افزار کاربردی لینکدین روی موبایل و محصول جدید این شرکت با نام لیندا که شبکه‌ای برای عرضه ویدئوهای آموزشی خواهد بود، نشان از رشد سریع و دامنه‌دار این شرکت در آینده است. تزریق سرمایه نقدی حاصل از خرید شرکت توسط مایکروسافت، توان لینکدین برای دسترسی به منابع مالی و قدرتی بیشتر را چندین برابر کرده و امکان پیشرفت‌های بلندپروازانه بعدی را برای لینکدین مهیا می‌کند.

مایکروسافت نیز که درصدد حفظ موقعیت رقابتی خود در کنار گوگل و فیس‌بوک است، به جامعه‌ای از مشتریان مشخص که اطلاعات کامل از شیوه کار و علایق آنها دارد، دسترسی پیدا خواهد کرد و شبکه پیش‌ساخته و آماده‌ای از مشتریان را در کوتاه‌ترین زمان و با صرف هزینه‌ای مناسب و کمترین ریسک در اختیار خواهد داشت. این امکانی خارق‌العاده و باور نکردنی برای تسخیر بازار خواهد بود.

لینکدین با شبکه گسترده و پرمخاطب خود به‌عنوان بخش ارتباط با مشتریان مایکروسافت کار خواهد کرد و نیز کانالی جدید برای آگاه‌سازی مشتریان یا عرضه محصولات خواهد بود. با استفاده از سکوی ارتباطی لینکدین، دسترسی به سلایق و نیازهای کاربران جهت ابداع محصولات جدید مایکروسافت و نیز ارائه و توسعه محصولات فعلی به جامعه‌ای وسیع‌تر و دریافت بازخورد از جامعه متخصصان ممکن و آسان به نظر می‌رسد. با این استراتژی، مایکروسافت همچنان ابرقدرت دنیای ارتباطات شبکه‌ای باقی خواهد ماند و با یافتن قطعه گمشده پازل تسخیر بازار که دسترسی به جامعه مشتریان جهانی بود، همچنان رهبری بازار را در اختیار خواهد داشت.

با نگاهی به سابقه ادغام‌های صورت گرفته در شرکت‌های تراز اول دنیا و مقایسه این روند با آنچه در ایران می‌گذرد می‌توان از این استراتژی به‌عنوان راهبردی در نجات بنگاه‌های بسیاری از ورشکستگی و انحلال استفاده کرد.

در پروسه ادغام و تملیک منابع و توانمندی‌ها و اندازه شرکت رشد کرده و قدرت بیشتر و سهم بیشتری از بازار را تصاحب می‌کند. با بزرگتر شدن اندازه بنگاه که با افزایش نیروی انسانی و دارایی‌ها همراه است، بنگاه اقتصاد میزان مناسب‌تری را تجربه می‌کند و در نتیجه هزینه‌های عمومی کاهش یافته و سود حاصله بهبود می‌یابد. استراتژی‌های ادغام و تملیک منجر به افزایش تنوع محصولات تولیدی یک بنگاه می‌شود، زمان و هزینه دسترسی به کالاهای نوین را نیز کاهش داده و پیش‌بینی عکس‌العمل بازار و بازگشت سرمایه را آسان‌تر می‌کند و ریسک کمتری را متوجه بنگاه می‌کند که این عوامل در تولید کالاهایی با فن‌آوری بالا بسیار حائز اهمیت است. سرعت دستیابی به بازارهای جدید و محصولات متنوع‌تر در ادغام بسیار بیشتر و مطمئن‌تر از ایجاد کسب وکار جدید یا راه‌اندازی خطوط تولید جدید است.

دسترسی به توانمندی‌های فناورانه بنگاه دیگر، ورود به بازار‌های تصاحب شده توسط بنگاه هدف، ارزش ویژه برند و دانش درونی آن بنگاه در فرآیند ادغام یا تملیک باعث افزایش عملکرد و کارآیی مجموعه بنگاه‌ها شده و ارزش افزوده بیشتری را ایجاد می‌کند.

در بررسی چالش‌های این استراتژی موارد ذیل قابل توجه هستند: اجتماع دو بنگاه با فرهنگ‌های داخلی متفاوت و شیوه‌های مدیریتی مختلف و سازگار ساختن سیستم‌های مالی و کنترل دو بنگاه، که در صورت عدم توجه کافی منجر به از دست دادن کارکنان کلیدی و در نتیجه از بین رفتن دانش و سرمایه انسانی بنگاه‌ها می‌شود. ارزیابی غیر واقعی از پتانسیل‌های شرکت هدف و بدهی‌های زیاد و غیر عادی نادیده گرفته شده نیز مشکلاتی قابل ملاحظه هستند که ممکن است باعث شکست پروژه ادغام شرکت‌ها شوند. تنوع بیش از اندازه در سبد کالایی بنگاه نیز می‌تواند باعث اتلاف منابع یا عدم تمرکز در تولید و بازاریابی شود که به کاهش عملکرد و سود منتهی می‌شود.

یکی از مهم‌ترین دلایل اجتماع دو بنگاه، ایجاد هم‌افزایی است که به دلیل استفاده مشترک از منابع محیطی و درونی دو بنگاه، بهره‌‌وری افزایش می‌یابد. در صورتی که دو بنگاه موفق به آفرینش این هم‌افزایی نشوند، فرآیند ادغام یا تملیک با مشکلات اساسی روبه‌رو خواهد شد؛ افزایش بوروکراسی اداری برای کنترل و مدیریت بنگاهی بزرگتر، به دلیل قوانین متعدد در طولانی‌مدت به انعطاف‌ناپذیری بنگاه و محیط خشک اداری منجر می‌شود که در چنین محیطی خلاقیت و نوآوری کارکنان کاهش پیدا می‌کند. از طرفی درگیری مدیران در بازه‌های زمانی گوناگون فرآیند ادغام و تملیک، تمرکز آنها را از فعالیت‌های اصلی مدیریتی منحرف ساخته و باعث کاهش راندمان و مطلوبیت کارکردی بنگاه می‌شود.

در بررسی بنگاه‌هایی که تجربه موفق از استراتژی ادغام و تملیک دارند ویژگی‌های مشترکی مشاهده می‌شود. مکمل بودن دارایی‌های دو بنگاه به‌صورتی که در کنار هم مزیت رقابتی ویژه‌ای ایجاد شود، محیط دوستانه پروسه ادغام، انتخاب صحیح و مناسب بنگاه هدف، بدهی‌های کم و معقول هر دو بنگاه و فرهنگ سازمانی انعطاف‌پذیر و نوآور از ویژگی‌های لازم در توفیق این پروسه هستند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

So, you have a schedule with 100,000 activities, including lots of details. Will you succeed in managing your project? Not necessarily. In fact, chances are high you won’t! I’ve been in such projects, and we always tried to fix the problems by adding even more details to the schedule. It never worked. 
What’s the problem?

The problem is that scheduling is only part of project management, and it won’t be effective if you don’t cover other domains. Project management is like a chain, and each domain a link. The chain is only as strong as its weakest link.

That’s where the PMBOK Guide helps us. It helps us understand the chain and make it stronger. For example, it doesn’t tell you how to measure progress; instead, it tells you how to connect that measurement to other aspects, to make it effective

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد

مترجم: مهدی نیکوئی

منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری

بارها بر این نکته تاکید شده است که پایداری به معنای بهینه‌سازی همزمان مولفه‌های اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی است. فعالیتی پایدار است که به‌طور همزمان به این 3 حوزه مهم توجه داشته باشد. در غیر این‌صورت و حتی اگر تنها به یکی از این حوزه‌ها کم‌توجهی شود، امتداد فعالیت‌های اقتصادی در آینده بلندمدت به خطر خواهد افتاد. نکته آنجا است که این مقررات، عمومی هستند و از سطح کشورها تا کوچک‌ترین بنگاه‌های اقتصادی و کسب‌وکارها را در برمی‌گیرند.

 

در این میان، با توجه به آنکه اقتصاد و جامعه به عنوان ساختارهایی انسانی شناخته می‌شوند، تعریف «پایداری» تا حدی وابسته به فرهنگ یک کشور است. از طرفی، طبیعت هم پیش‌نیازهایی غیرقابل بحث برای رسیدن به پایداری مطرح می‌کند. اجازه دهید به این موضوع بپردازیم که برای پایدار بودن باید به چه مولفه‌هایی از هرکدام از این حوزه‌ها توجه داشته باشیم.

 

معیارهای سلامت اقتصادی. از زمان اقتصاددان‌هایی مانند آدام اسمیت به بعد مجموعه‌ای از معیارها برای تعیین سلامت یک اقتصاد تدوین شده‌اند. این معیارها عبارت است از: وجود خریداران و فروشندگان متعدد، دسترسی به اطلاعات به موقع و دقیق، استانداردهای حسابداری و اجبارهای قانونی، فقدان فساد دولتی، بازارهایی برای توسعه مالی (بازارهای سهام، بازارهای مالی و بانک‌ها)، توافق بر سر روش‌ها یا واحد پولی مورد استفاده در مبادلات، فقدان رکود یا تورم شدید.

 

معیارهای یک جامعه سالم. این معیارها به شدت وابسته به فرهنگ هستند. یک فرد دارای فرهنگ قبیله‌ای ممکن است به پرسش‌های موجود، پاسخی متفاوت با یک غربی بدهد و هر دوی آنها امکان دارد جهان‌بینی متفاوتی نسبت به یک مسلمان داشته باشند. در هر صورت، اقتصاددان شیلیایی، مانفرد ماکس نیف نیازهای اولیه انسان را به 9 دسته تقسیم کرده است که جهان شمول بوده و قابل جایگزینی با یکدیگر هم نیستند: بقا، حفاظت/ امنیت، مهربانی، درک، مشارکت، فراغت و آسایش، ابتکار، یگانگی/ معنا و در نهایت آزادی.

علاوه‌بر این موارد، دست کم در برخی از جوامع مسائل اجتماعی مهم دیگری مانند داشتن یک سیستم آموزشی قوی، یک طبقه متوسط قدرتمند، فقدان شکاف عمیق بین طبقه فقیر و ثروتمند (که معمولا منجر به انقلاب می‌شود)، دسترسی به خدمات پزشکی و بهداشتی، امنیت و مهار جرائم و وجود برابری و رواج نداشتن تبعیض هم مطرح می‌شود.

 

معیارهای یک محیط زیست سالم. یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای درک پایداری و به‌ویژه نیازمندی‌های طبیعت این است که نگاهی به چارچوب «گام طبیعت» بیندازیم. این چارچوب که توسط تعدادی از کارشناسان علمی محیط زیست نوشته شده است، 4 اصل را برای رسیدن به یک جهان پایدار معرفی می‌کند. 3 معیار نخست این چارچوب مربوط به محیط زیست فیزیکی است و چهارمی آن یک مولفه اجتماعی است. در اینجا سه اصل زیست‌محیطی آن را به همراه توضیحاتی برای هر کدام از آنها تشریح می‌کنیم.

طبیعت نباید به‌دلیل افزایش عصاره‌های استخراجی از عمق زمین، تحت تاثیر قرار بگیرد. 3 ماده خام اصلی استخراجی بشر از زمین عبارت است از: سوخت‌های فسیلی، فات و مواد معدنی. میلیاردها سال طول کشیده است تا طبیعت این مواد را بسازد و بسیاری از آنها هم برای حیات بیشتر جانداران و گیاهان زمین، سمی هستند. اگر انسان این مواد را با سرعت زیادی از عمق زمین بیرون بکشد و آن را در سطح کره خاکی پخش کند، باعث انباشت آنها می‌شود و در نهایت باید شاهد مشکلات بسیاری بود. به عنوان مثال، از زمان انقلاب صنعتی، انسان باعث افزایش 30 درصدی کربن دی‌اکسید در جو شده است. از طرفی شاهد آن هستیم که سطوح بالایی از جیوه و سایر فات در بدن آبزیان یافت می‌شود.

به‌طور مشابه، نباید اجازه دهیم که مواد ساخته دست بشر در طبیعت انباشت شوند. انسان بیش از 100 هزار نوع ماده شیمیایی تولید می‌کند که هیچ‌کدام از آنها توسط طبیعت ساخته نمی‌شوند. مولکول‌های بسیاری از این مواد، پایدار هستند (به راحتی تجزیه نمی‌شوند) و در بافت بدن جمع می‌شوند. ه‌کش DDT یکی از این مواد است. برخی از این مواد بر هورمون‌ها اثر می‌گذارند و منجر به معلولیت نوزادان تازه متولد شده، سرطان یا مشکلات عصبی می‌شوند. دانشمندان و وزارتخانه‌های بهداشت کشورهای مختلف شاهد آن بوده‌اند که این مواد مصنوعی (مانند برخی از مولفه‌های پوسته زمین) در بدن ما نفوذ کرده‌‌اند، در خون ما یافت می‌شوند و شیر مادران را هم تحت تاثیر قرار داده‌اند.

اصل سوم آن است که ما نباید به تخریب ظرفیت تولیدی طبیعت ادامه دهیم؛ چرا که طبیعت با تکیه بر همین توانایی است که می‌تواند خدمت‌های اساسی خود را به انسان ارزانی کند. جنگل‌ها نه تنها تامین‌کننده محصولات چوبی برای انسان هستند، بلکه زیستگاه گونه‌های جانوری در معرض خطر هم به شمار می‌آیند و به‌طور همزمان آب و هوا را تمیز کرده و خاک را هم از فرسایش نجات می‌دهند. تپه‌های مرجانی، زیستگاه بسیاری از جانداران دریایی را تامین می‌کنند. برداشت بیش از حد از منابع طبیعی، توسعه و دستکاری ژنتیک جانداران همه و همه منجر به بروز این مشکل می‌شوند.

شاید این فهرست از معیارها، کامل نباشند اما بدون شک تامین‌کننده چارچوبی ذهنی برای شروع فرآیند پایدارسازی فعالیت‌های اقتصادی خرد و کلان انسان هستند. شما می‌توانید فعالیت‌های خود را با این معیارها بسنجید تا متوجه شوید چه آثاری بر حوزه‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی اطراف خود دارید. به این صورت می‌توانید اقدامات خود را به نحوی مدیریت کنید که کمتر از پیش بر موادی وابسته باشند که در آینده کمیاب خواهند شد، قیمت آنها افزایش می‌یابد یا قوانینی برای استفاده آنها وضع خواهد شد. در صورتی که کسب‌وکار شما در توجه به هر کدام از این مولفه‌ها ضعف داشته باشد، باید نگران آینده اقتصادی خود باشید؛ چرا که یا از رقبای خود عقب می‌افتید یا آنکه قانون مانع از توسعه سریع شما خواهد شد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

بیش از بیست سال است که من به‌صورت حرفه‌ای کار می‌کنم و طی این مدت بیش از هر چیزی به مسائل اخلاقی کار توجه ویژه داشته‌ام. من بر این عقیده‌ام که رعایت مسائل اخلاقی در کار به‌صورت لحاظ کردن اخلاقیات در زمان تصمیم‌گیری‌های کوچک و خرد متبلور می‌شود و نه از طریق تصمیم‌گیری‌های کلان و شعار دادن‌های صرف و پرطمطراق.

زمانی، من در شرکتی کار می‌کردم که قصد داشت تعداد اعضای یک گروه کاری را از 24 نفر به 22 نفر تقلیل دهد و این کار بر دوش من نهاده شد. راه معمول برای اجرای این خواسته عبارت است از: نگاه کردن به عملکرد و سوابق و سپس اتخاذ تصمیم لازم برای حذف افرادی با عملکرد ضعیف‌تر و ناکارآمد. من نیز توانستم با استفاده از همین رویه، یک نفر را که عملکرد مطلوبی نداشت، شناسایی و از گروه حذف کنم. اما برای حذف دومین نفر از لیست دچار معذوریت اخلاقی شدم، چرا که در آن موقعیت به پرونده کارمندی برخورد کردم که از نظر عملکرد و کارآیی، سابقه بسیار درخشانی داشت، اما متاسفانه به خاطر ابتلا به سرطان دچار از کارافتادگی کوتاه‌مدتی شده بود و حتی پس از دو بار اقدام برای درمان این بیماری، علائم آن مجددا ظاهر شده بود.

من نزد روسای شرکت رفتم و به آنها گفتم: «من می‌دانم که شما از من خواسته‌اید تا تعداد اعضای گروه را از 24 نفر به 22 نفر کاهش دهم اما به من این اجازه را بدهید تا فقط برای چند ماه تعداد اعضای گروه را در حد 23 نفر نگه دارم. استیو [مرد بیمار] برنخواهد گشت، چرا که او به بیماری لاعلاجی مبتلا است که تا چند ماه دیگر او را از پا خواهد انداخت پس به من اجازه دهید به خاطر شادی او تا سه چهار ماه تعداد اعضای گروه را 23 نفر حفظ کنم.»

اما روسای شرکت خطاب به من گفتند: «خیر، شما باید همین امروز تعداد اعضای گروه را به 22 نفر تقلیل دهید» و در پاسخ به اصرارهای متعدد من برای خودداری از این کار، بر خواسته اولیه خود پافشاری می‌کردند. در نتیجه، وقتی که من آن روز لیست دو نفری را که باید از گروه خط می‌خوردند را تنظیم می‌کردم، پس از نام آن فردی که عملکرد نامطلوبی داشت و من از ابتدا نامش را در فهرست اخراجی‌ها گنجانده بودم، نام خودم را به عنوان دومین نفری که باید از گروه کنار گذاشته شود، نوشتم و لیست را در اختیار روسای شرکت قرار دادم.

شاید شما با خود بگویید که امروزه کسی از این تصمیمات نمی‌گیرد و این جور کارها مخاطره آمیز و پردردسر است اما نتیجه این تصمیم من، کاملا مثبت بود چرا که شرکت در نهایت با پیشنهاد من برای حفظ 23 نفر موافقت کرد و در نتیجه استیو و همسرش از مزایا و حقوق از کارافتادگی برخوردار شدند و بخش منابع انسانی شرکت، حمایت‌های کاملی از آنها به عمل آورد. جالب‌تر آن‌که استیو از خطر مرگ نیز رهایی یافت و توانست آنقدر زنده بماند که تولد دخترش را ببیند، چیزی که هدف و آرمان اصلی او برای زنده ماندن بود.

من فکر می‌کنم گاهی اوقات در جریان انجام وظایف محوله به ما، فرصت‌هایی برای اتخاذ تصمیمات اخلاق‌گرایانه‌ای به وجود می‌آید که به‌رغم کوچک بودن دارای ارزش بسیار زیادی است. مدیران می‌توانند در جریان تصمیم‌گیری‌های کاری خود، به نیابت و نمایندگی از مشتریان یا کارمندان عمل کرده و تصمیماتی را اتخاذ کنند که از اعماق قلب و روح آنها سرچشمه گرفته و مبنای اتخاذ آنها، دوستی و انسانیت است.

نویسنده: هیتر لوئیزل؛ نایب‌رئیس و مدیر عملیات بازاریابی بین‌الملل SAP

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

«باید گفت ما در عصر بسیار هیجان انگیزی زندگی می‎کنیم. عصری سرشار از تحولات اطلاعاتی بی‎پایان که مسلما فقط به رایانه‎های شخصی‎مان ختم نمی‎شوند. دنیای کسب‌وکار با سرعتی باورنکردنی در حال پیشرفت و دگرگونی است. روند رو به جلوی جهانی‎سازی، شرکت‎ها را وادار به انجام کارها به روش‎هایی جدید می‎کند.»

«بیل گیتس»

جهانی‎سازی هر کسب‎وکاری یک جهش طبیعی در عصری است که با تمام وجود فریاد جهانی‎شدن سر می‎دهد. با توسعه بازارهای جهانی، ادغام‎های اقتصادی و میان‎فرهنگی و از همه مهم‎تر دسترسی به اطلاعات، جهانی شدن دیگر نه تنها رویا نیست، بلکه به واقعیتی بزرگ برای بازیگران بزرگ تبدیل شده است. کسب موفقیت در بازارهای داخلی به جاه‎طلبی‎های قابل‎توجهی برای کشف سرزمین‎های ناشناخته می‎انجامد. با این حال، هر مدیری که قدم به آب‌های بین‌المللی می‎گذارد، به ساحل امن آرامش نمی‎رسد. قبل از تحقق چنین رویایی، رهبران کسب‎وکارها باید فرصت‎ها و چالش‎های مختلف را بررسی کرده و سپس اقدام به بالا بردن پرچم کسب‎وکار خود در بازارهای بین‌المللی کنند. اگر شما هم به فکر گسترش مرزهای کسب‎وکارتان هستید، توجه به نکات ذیل در کاهش خطرات ورود به بازار بین‌المللی و افزایش احتمال موفقیت تاثیرگذار خواهند بود.

 

۱- حساب پول هایتان را داشته باشید

هدف‎گذاری بازارهای جدید از نظر مالی و فعالیت‎های بی‎وقفه آن، فرآیندی پرهزینه است. صاحبان کسب‎وکار باید دید مناسبی نسبت به سرمایه‎گذاری‎های لازم در زمینه انجام تحقیقات اولیه و رشد نتیجه‌بخش داشته باشند. منابع مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری را تعیین کنید و از به هدر نرفتن منابع مالی ارزشمند اطمینان حاصل کنید. هیچ چیز جز ایجاد اختلال در فرآیند تثبیت مطلوب یک کسب وکار محلی منجر به اختلال در طرح‌های توسعه شما نخواهد شد.

هزینه‎های سربار بازاریابی و تبلیغات، رویدادهای تبلیغاتی، فروش، هزینه‌های نیروی کار، بسته‌بندی و غیره در کشورهای مختلف متفاوت بوده و باید برای کسب‎وکارهای گوناگون به صورت مجزا تعیین شود. تلاش برای بازگشت سرمایه سریع در مواردی دلسردکننده است و برنامه‎ریزی‎ها باید به صورت بلندمدت انجام شود. اختصاص بودجه‎ای برای چند سال آتی و انجام بازبینی‎ها و بررسی‎های منظم اقدامی حیاتی در این زمینه به‌شمار می‎رود.

 

۲. تحلیل محدوده تقاضا برای محصولات و خدمات در بازاری خاص

حس اولیه‎ای که یک مدیر را وادار به گسترش افق کسب وکار به خارج از مرزهای داخلی می‎کند، گاهی بسیار حقیقی است. با این حال، تصمیمات مدیران باید بر اساس داده‎های قابل لمس و البته حقایق استوار باشد. افق بازاریابی‌پذیری محصولات یا خدمات را در بازاری خاص تعیین کنید. رقبا و موقعیت‎های مختلف مورد علاقه آنها و صنعت را به خوبی بررسی کنید. با تحلیل شکاف‎هایی که میان ویژگی‎های محصولات موجود در بازار و تقاضای بازار وجود دارد، توان محصولات و خدمات خود را برای رویارویی با این شکاف و رقابت در بازار ارزیابی کنید. معرفی محتاطانه چند محصول خاص به بازار بین‌المللی بهتر از عرضه یکباره تمامی محصولاتی است که هم‌اکنون در بازار داخلی در حال فروش است. این روش تحلیل فرآیندها، هزینه‎ها و سودآوری را ساده‎تر و به انطباق بیشتر استراتژی‎های بازاریابی با ت‎های مالی کمک شایانی می‎کند.

 

۳. اهرم قدرتی به نام اینترنت

همان‌طور که بیل گیتس اشاره می‌کند: «اگر کسب‌وکارتان اینترنتی نیست، به‌زودی از چرخه بازار حذف خواهید شد.» تکیه بر تجربه ثروتمندترین تجار جهان روش مناسبی برای ایجاد ارزش و توسعه چشم‌انداز خواهد بود. بر اساس گزارش‎ها، نزدیک به نیمی از جمعیت جهان تا سال ۲۰۱۸ به اینترنت دسترسی خواهند داشت، به این ترتیب کافی است قدرت و تاثیرات دنیای مجازی را در رویدادهای کارآفرینانه تصور کنید. از این‌رو، باید تلاش‎هایی استثنایی برای افزایش حضور کسب وکارها در دنیای دیجیتال در قالب بازارهای خاص صورت بگیرد.

جست‎وجو و کشف اطلاعات آنلاین در سال‎های اخیر به غریزه‎ای طبیعی در میان افراد تبدیل شده است. به واسطه توسعه و تولید محتوای ناب و با کیفیت حضور خود در دنیای دیجیتال را قوت بخشید. با سرمایه‎گذاری مستمر در زمینه سئو بهینه‌سازی موتور جست‌وجو (SEO) آن را به بخشی جدایی‎ناپذیر از استراتژی‎های بازاریابی و ت‎های ترویج نام تجاری خود تبدیل کنید. مهم‌تر از همه اینکه، وب‌سایت خود را به مهم‎ترین ابزار ارتباطی خود تبدیل کنید چرا که وب‌سایت‎ها تاثیر شگفت‎انگیزی بر کیفیت تصورات سهامداران و ذی‌نفعان کسب‎وکارتان خواهند داشت. از متخصصان برای تقویت این جنبه از کسب‎وکارتان کمک بگیرید.

 

۴. خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو

آشنایی هرچه بیشتر با فرهنگ و رسوم رایج کشور و بازار هدف پیش ازآغاز فعالیت‏های بازاریابی و تبلیغات نکته بسیار مهمی است. پرداختن به نیازهای فرهنگی مصرف‎‎کنندگان و گفت‎وگو به زبانی مشترک و قابل فهم برای آنها یک تاکتیک حیاتی است.

درحالی‌که افراد در برخی از فرهنگ‎ها ترجیح می‎دهند یک راست به جوانب مختلف کسب‌وکار بپردازند، گروه دیگر در فرهنگ‏هایی متفاوت ترجیح می‎دهند در قدم اول و پیش از ورود به موضوعات تجاری، برای رسیدن به سطح معقولی از اعتماد، اقدام به ایجاد رابطه‎ای دوستانه کنند، درحالی‌که صادق ماندن برند و نام تجاری نکته‌ای مهم است اما توسعه سریع و تطابق هرچه بیشتر با نیازهای بازار نیز از اهمیت فوق‌العاده‎ای برخوردار است. ایجاد حس تعلق در مشتریان مسلما کمک بزرگی به موفقیت فعالیت بین‌المللی کسب‎وکارتان خواهد کرد.

 

۵. از متخصصان بپرسید

استخدام مشاوران محلی به‌منظور برون‎سپاری وظیفه گردآوری اطلاعات ضروری در خصوص قوانین مالیاتی، ت‎های دولتی و قوانین ویزای کار یا قوانین مربوط به راه‎اندازی کسب‎وکار بین‎المللی و حتی قوانین کار یا هر اطلاعاتی که برای رعایت حدود قانونی و اجتماعی جوامع بین‌المللی، انجام می‌شود.

علاوه‌بر این، بررسی انطباق محصول مورد نظر با مشخصات صنعت امری ضروری است. قوانین دولتی و ت‎های صنعت از کشوری به کشور دیگر متفاوت است و شما به عنوان مدیر ارشد یک کسب‎وکار باید به صورت هوشمندانه از انطباق تمامی ابعاد محصول خود با مقررات محلی اطمینان حاصل کنید و از راهنمایی‎های مشاوران خود برای دریافت مجوزها و گواهی‎نامه‎های مورد نیاز برای فعالیت در هر کشوری استفاده کنید.

ایجاد و حفظ تصویری پاک از کسب‎وکار یک ضرورت است و متخصصان این حوزه می‎توانند میزان آسیب پذیری کسب وکار شما را که ممکن است به‌دلیل کمبود تجربه افزایش پیدا کند، کنترل کنند. مشاوران می‎توانند شما را در کسب این انطباق یاری کنند و به این ترتیب کسب وکار را از ورود به محدوده خطر بازدارند.

 

سخن آخر

جهانی شدن، در مجموع با اداره کسب وکار در مرزهای داخلی تفاوت‎هایی دارد. تعیین تمامی خطرات و ریسک‎هایی که نتیجه چنین ابتکار عملی است برای صاحبان کسب وکار اقدامی حیاتی است. با در نظر گرفتن برنامه‌ای مدون سعی کنید نظر اعضای تیم خود را جلب کنید تا آنها هم در سرعت بخشیدن به فرآیند جهانی شدن و ایجاد روندی آرام و موفق نقش داشته باشند، در نهایت همان‌گونه که والت دیزنی گفته است: «اگر رویایی در سر می‌پرورانید، حتما روزی توان تبدیل آن به واقعیت را پیدا خواهید کرد».

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

Alright, let’s start with the basics: what is PRINCE2?
PRINCE2 stands for Projects IN Controlled Environments. The “2” is for the second generation. The first generation was only about IT project, but the current generation of standard is applicable to any project.

PRINCE2 is a methodology for managing projects. It tells you what to do, when to do that, and who should do that. Isn’t it great?
Well, you should know that it doesn’t tell you exactly how to do things. For that type of questions, you should refer to other resources. That’s just outside the scope of PRINCE2.

PRINCE2 belongs to AXELOS. It’s a UK joint venture of the government and a private company. It used to belong to OGC, which was a governmental agency in the UK.

There are many amazing standards in the AXELOS family that also cover other parts of your business that relate to projects. We’ll talk about them tomorrow. Until then, can you think about what types of methods you need besides your project, or external to it, to support your project management?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

کدورت:

کدورت پدیده ای است که میزان شفافیت آب را مشخص می کند.و به عنوان یک خاصیت ظاهری آب محسوب می گردد.کدورت باعث پراکندگی یا جذب نور در حین عبور آن بر روی یک خط مستقیم در آب می شود.اگر چه کدورت به دلیل وجود مواد معلق در آب نیز به وجود می اید،ولی ارتباط دادن با اندازه های کمی مواد معلق در آب مانند شکل،اندازه و ضریب شکست ذرات موجود در سوسپانسیون که همگی در خاصیت پراکنده ساختن نور دخالت دارند، مشکل است.

روش اولیه اندازه گیری کدورت قدرت عبور نور را از میان آب با قدرت پراکنده سازی و شکسته شدن آن مقایسه می نمایند که این اندازه گیری اساس روش استاندارد تعیین کدورت آب به وسیله کدورت سنج شمعی جکسون است.

ااما روش های دیگری برای سنجش کدورت های پایین  لازم است و در این حالت از روش های نفلومتری و جذب سنجی استفاده می شود.

نفلومتر شدت پراکنده ساختن نور را در دایره خاصی تقریبا در زاویه طرف راست  محل برخورد نور با سطح آب را اندازه گیری می نماید.با این روش کدورت های پائین تر از 05/0 واحد را اندازه می گیرند.و رنگ آب در آن تاثیری ندارد. با استفاده از روش جذب سنجی میزان جذب نور توسط ذرات موجود در آب اندازه گیری می شود. در جذب سنجی رنگ آب در نتیجه تاثیر دارد و میزان دقت این روش به اندازه ی روش نفلومتری نیست.

سنجش کدورت به روش نفلومتری:

مواد مورد نیاز:

آب مقطر نمونه

استاندارد های کدورت

روش کار:

ابتدا با توجه به نوع دستورالعمل دستگاه کدورت سنج دستگاه را کالیبره می کنیم.نمونه را تکان می دهیم تا یکنواخت شود و آن را داخل سل ریخته و در دستگاه کدورت سنج قرار می دهیم.اگر درجه ی دستگاه عددی کمتر از 40 را نشان داد می توانیم مقدار کدورت را مستقیما از روی درجه بندی دستگاه بخوانیم.در غیر این صورت باید نمونه را رقیق کنیم.

محاسبات:

اگر نمونه رقیق نشده اعداد کتر از 40 را نشان دهد،می توانیم نتایج را بر حسب NTU مستقیما از روی درجه بندی دستگاه گزارش کنیم.

برای نمونه ای که رقیق شده به صورت زیر عمل می کنیم:

\c ( C + B ) * A     =  NTU

A =  مقدار NTU به دست آمده از روی درجه بندی دستگاه برای نمونه ی رقیق شده.

B = حجم آب عاری از کدورت بر حسب میلی لیتر

C = حجم نمونه ای که برای رقیق کردن برداشته شده بر حسب میلی لیتر

فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب

طرح این بحث که آیا ن به‌عنوان رهبر یا مدیر تاثیر به‌خصوص یا ویژه‌ای بر نحوه کارکرد زیردستان خود دارند یا خیر، اغلب سبب ایجاد هیجان و التهاب می‌شود، حتی بدون در نظر گرفتن بازخوردها هم، در جهان کسب‌و‌کار مردسالار فعلی این موضوع همانند یک میدان حساس و بالقوه می‌ماند.
جنسیت یک مدیر یا رهبر تا چه حد بر نحوه‌ عملکرد او موثر است؟ پیش از اینکه به این موضوع بپردازیم، نباید فراموش کنیم که هر تلاشی برای تشریح رفتار انسان‌ها (که اساس آن بر جنسیت استوار باشد) در معرض خطر کلیشه‌سازی، ساده‌انگاری و تعمیم‌های غلط است.

ن یک کلیت واحد نیستند و باید مراقب باشیم وقتی در مورد آنها سخن می‌گوییم با توسل به یک استقرای ناقص ویژگی‌های یک دسته را به کل مجموعه سرایت ندهیم. از طرفی همیشه کلیشه‌هایی درمورد جنسیت‌ها وجود دارد، کلیشه‌هایی که اغلب مردسالارانه هستند و مجموعه‌ای از صفات را که نمودهای قدرت و قاطعیت هستند به مردان و دسته‌ای از صفات را که نمودهای ضعف و ظرافتند به ن نسبت می‌دهند، در کنار این دو خطر، خطر ساده‌انگاری نیز هر تاملی را تهدید می‌کند. اینها سه خطری هستند که نباید فراموش
کنیم.
نتایج برخی از تحقیقات و مشاهدات نشان می‌دهد که ن در زمینه رهبری متفاوت با مردان عمل می‌کنند؛ هرچند که پژوهش‌های دیگری وجود دارند که این مدعا را نقض می‌کنند یا علت تفاوت‌ها را اموری موقتی می‌دانند؛ اما گروه اول بر برخی ویژگی‌ها به عنوان تفاوت‌های اساسی مدیران زن پای می‌فشرند. سه ویژگی بسیار مهمی که اغلب برای بیان وجه تمایز مدیران زن عنوان می‌شود، از این قرارند:
1- ن در مقابل مردان تمایل بیشتری برای بررسی یک موضوع از چند منظر متفاوت دارند، آنها اغلب مسائل را از چند منظر بررسی می‌کنند سپس دست به اقدام می‌زنند، ن همچنین نسبت به مردان توانایی بهتری برای تخیل در مورد دیدگاه دیگران در خصوص یک مساله دارند، به همین دلیل اغلب در تصمیم‌گیری‌ها کندتر عمل می‌کنند.
2- ن نسبت به مردان درمورد نیازها و تمایلات زیردستان خود حساس‌تر هستند و همدلی بیشتری دارند.
3- ن نسبت به مردان در ارتباطات خود با زیردستان شفاف‌تر عمل کرده و اطلاعات خود را به نحو فراگیرتری در اختیار آنها قرار می‌دهند.
اما متاسفانه هیچ شاهد تجربی متقنی برای اثبات ادعاهای فوق وجود ندارد؛ زیرا حجم نمونه در اغلب پژوهش‌ها بسیار کوچک بوده است. یک بررسی تجربی گسترده‌تر می‌تواند به نتایج شگفت‌انگیزی در عرصه مدیریت منجر شود، اگر سبک خاصی در رویکرد ن و مردان به مدیریت وجود داشته باشد، با روشن شدن جزئیات این سبک، سازمان‌ها و موسسات قادر خواهند بود که به نحو خلاقانه‌تر و مولدتری دست به انتخاب مدیران خود بزنند و به اقتضای نیازهای خود از گستره استعدادهای مردان و ن بهره ببرند. به این ترتیب یک موسسه ممکن است ترجیح دهد مدیران زن (یا مرد) بیشتری به خدمت خود درآورد تا تعهدات تازه‌ای را عملی کند.

یکی از معضل‌هایی که ن به‌عنوان مدیر با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، اهمیت کمیت کار در کنار کیفیت آن است. هرچند که موضوع یادداشت حاضر این نیست، اما باید به این مطلب اشاره کنیم که اگر یک مدیر مرد ناچار است ساعت‌های متمادی در خصوص کیفیت کاری که قادر به انجام آن است، تامل کند، یک مدير زن ناچار است در خصوص کمیت نیز تامل کند.
در تصویر متدوالی که در اجتماع از زن وجود دارد، زن، همسر و مادری فداکار است که بیش از هرچیز تمایل دارد مسوولیت‌های خانوادگی را به دوش بکشد، وجود این تصویر به تنهایی برای بروز شکاف در ارزیابی عملکرد مدیران زن و مرد کافی است (حتی اگر این ارزیابی از جانب خود آنان باشد). نباید فراموش کنیم که ن دائما دچار نگرانی در خصوص زمان و کمیت هستند.
در یک نظر سنجی پژوهشی که در این زمینه و مشترکا بین فعالان کسب‌و‌کار و پژوهشگران آکادمیک صورت گرفته است، افراد به بررسی این پرسش پرداخته‌اند که تفاوت‌های ن و مردان در حوزه مدیریت عمدتا در چه مسائلی بروز می‌یابد.
کلارا تنبی یکی از متخصصانی که مورد پرسش قرار گرفته است، به وجود تفاوت اذعان دارد و می‌گوید: تفاوت اصلی که به نظر من بین ن و مردان وجود دارد این است که ن اغلب صبورتر هستند، آنها بیشتر از مردان اصرار دارند که امور را با خوشرویی حل و فصل کنند.
سوزان چیپمن نیز که در این نظرسنجی مورد پرسش قرار گرفته است، تاکید می‌کند: این انتظار که نی که در موقعیت‌های ارشد مدیریتی هستند، ایده‌های کلیشه‌ای ما در مورد ن را محقق می‌کنند، انتظاری ساده‌دلانه و بیهوده است؛ به خصوص که اغلب نی که به چنین موقعیت‌هایی می‌رسند عموما رفتار و شخصیتی نابهنجار
دارند.
کاپی اسپوری، یک مدیر زن معتقد است، ن توانایی بهتری در حل و فصل بحران‌ها نسبت به مردان دارند، وفاداری سازمانی بیشتری از خود نشان می‌دهند و برخلاف آنچه اغلب گفته می‌شود، به لحاظ احساسی اغلب به اندازه مردها متعادل هستند.
جو هاوارد، معتقد است، مردها و زن‌ها در مدیریت همچون طیف‌های متفاوت یک رنگ هستند و میان آنها تضاد یا تفاوت مشخصی وجود ندارد. جو اعتقاد دارد که در جهان کسب‌و‌کار مردسالار کنونی، نی که به‌عنوان رهبر انتخاب می‌شوند، صفاتی بیش از پیش نزدیک به هنجارهای مردانه از خود نشان می‌دهند و بنابراین هنوز نمی‌توان درخصوص ویژگی‌های اصلی رهبران یا مدیران زن اظهار نظر کرد.
هری توماس، به تعمیم‌های کلی و کلیشه‌هایی که در مورد ن وجود دارد، اعتراض می‌کند و می‌گوید: تیپ‌سازی از شخیصت ن به عنوان موجوداتی که طبیعتی حساس و ظریف دارند، به صورت طبیعی این تصور را در اذهان عمومی شکل می‌دهد که ن برای رهبری مناسب نیستند.
برای اینکه از شر تبعیض خلاص شویم و منصفانه و دقیق افراد را بررسی کنیم، باید به هر زن همچون یک فرد مستقل نگاه کنیم، نه بخشی از یک کلیت فرضی.
جان کروفت معتقد است که ایده وجود تفاوت میان سبک رهبری و مدیریت ن و مردان اساسا ایده باطلی است، وی استدلال می‌کند که مدیریت دانشی است در مورد افرادی که رهبری می‌شوند نه شخصی که رهبری می‌کند و کسانی که مشخصات فرد هدایت‌کننده را عامل شکل‌گیری سبک مدیریتی می‌دانند، این نکته را فراموش کرده‌اند. کروفت توصیه می‌کند که اگر می‌خواهیم تاثیر ویژگی جنسیت بر مدیریت را بررسی کنیم، باید بر جنسیت زیردستان تامل کنیم نه مدیران.
مارلیس کریچسکی، یک پژوهشگر مدیریت، به یک طبقه‌بندی جالب اشاره می‌کند: زمانی که درخصوص مدل‌های رفتاری مدیران زن و مرد تحقیق می‌کرد به آن دست یافته است، براساس این طبقه‌بندی افراد سه دسته هستند: کسانی که مطابق با مدل جنسیتی متعارفشان رفتار می‌کنند، کسانی که از نقش‌های مدل جنسیتی مقابلشان تقلید می‌کنند و دسته سوم کسانی که بیش از هرچیز با عبارت «طبیعت انسانی درهم پیوسته» قابل توصیف هستند، این افراد ویژگی‌های مثبتی را از هردو مدل جنسیتی در هم آمیخته‌اند و در معاشرت اجتماعی خود به کار می‌برند، این مساله ابدا ارتباطی به گرایش جنسی این افراد ندارد، بلکه به هویت اجتماعی آنها مربوط است. کریچلسکی معتقد است که موفق‌ترین مدیران، چه زن باشند و چه مرد، در دسته سوم قرار می‌گیرند؛ افرادی با تفکر پیچیده، که در عین حساسیت چابک و قاطع هستند.

نویسنده: جیم هسکت
مترجم:مژگان جعفری
منبع: HBS

با هدف گسترش و تعالی مفاهیم مدل سازی اطلاعات ساختمان در ایران، مقالات تمامی محقیقین فعال در این مبحث در صورت ارسال مقاله (پذیرفته شده در یکی از کنفرانس ها یا ژورنال های داخلی یا خارجی) به سایت انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران مقاله به اسم خودشان برروی سایت قرار میگیرد.

اصل اولیه در انجام پروژه،طراحی و اجرای هرچه بهتر خواسته های ذینفعان و تحویل به موقع آن است.برای اینکه بتوان به این امر دست یافت در اجرای پروژه باید مدیریت صحیح و متناسب با اصول مدیریتی بر روند کارها نظارت داشته باشد. تکنولوژی مدل سازی اطلاعات ساختمان یکی از ابزارهای درحال پیشرفت و امیدوار کننده درصنعت معماری،مهندسی و ساخت(AEC) است که در زمینه های مختلف این رشته توانایی به کارگیری دارد.هدف از این مقاله معرفی تکنولوژی BIM و بررسی عملکرد آن در اجرای پروژه های ساخت میباشد،تا با استفاده از آن بتوان به بهترین شکل عملیات ساخت را بهینه سازی نمودو در پایان پروژه پل کروسل به عنوان یک نمونه موفق از به کارگیری این تکنولوژی در اجرای پروژه معرفی شده است .(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

می گویند همه آب‌هایی که با نام معدنی به فروش می‌رسد از دل کوه می‌جوشد و با گذر از شکاف‌ها و سنگ‌های آهکی به طور طبیعی تصفیه می‌شود و غنی از املاح معدنی است، اما آیا به‌درستی آب معدنی‌های موجود در بازار معدنی است؟ این‌که می‌گویند بیشتر آب بطری‌ها از نوع آب لوله‌کشی است، صحت دارد ؟ آیا آب معدنی را هم بسان آب لوله‌کشی تصفیه و گنایی می‌کنند؟ ارزش املاح موجود در این آب‌ها چه میزان است؟ این آب‌ها برای چه کسانی محدودیت مصرف دارد؟

آب معدنی، همان آب چشمه است که با عبور از طبقات و لایه های کوه ها به طور طبیعی تصفیه و هنگامی که به سطح زمین می رسد به جوش و خروش در آمده و اکسیژن فراوانی دریافت می کند.

این آب ها به دلیل گذر از سنگ های معدنی حاوی املاح زیادی چون کلسیم، منیزیم، سدیم و پتاسیم بوده و طعم و مزه بهتری نسبت به آب لوله کشی دارد.

 آب معدنی چند نوع دارد!

اما باید بدانید آب معدنی طبیعی، آب چشمه، آب فرموله شده و آب آشامیدنی از جمله انواعی است که این روزها در بطری های آب معدنی پر می شود و نمی توان گفت همه آب هایی که در بازار به فروش می رسد، معدنی است، اما چه تفاوتی میان این آب ها وجود دارد و کدام بر دیگری برتری دارد؟

آب معدنی طبیعی از یک منبع زیرزمینی مانند چشمه، چاه های فوران کننده و چاه هایی که منشأ آب خیز آن زیرزمینی است به دست می آید.

این آب ها به علت آن که از سوی مقامات مسئول ثبت شده و به طور مداوم تست می شود، حفاظت شده است و تحت تاثیر سموم شیمیایی و آلودگی های محیطی (فاضلاب) قرار ندارد و از نظر میولوژیک دارای کیفیت مناسب است.

این آب ها دارای ترکیبات شیمیایی و معدنی خاصی و در مقایسه با انواع دیگر آب های بطری شده دارای بهترین کیفیت است.

اما آب برخی چشمه ها همچون آب هایی که در برخی روستاها آب شرب اهالی را تشکیل می دهد با وجود آن که یک منبع زیرزمینی مشخص دارد، اما بیشتر از سوی مقامات مسئول شناسایی و ثبت نمی شود و میزان مواد شیمیایی و معدنی آن تعیین شده نیست و به دلیل آن که احتمال دارد حفاظت شده نباشد، می تواند تحت تاثیر مواد شیمیایی محیط قرار گرفته و از نظر میولوژیک مناسب نباشد.

آب آشامیدنی هم از آب رودخانه ها، دریاچه ها، آبگیرها و سدها تهیه می شود و نوعی آب لوله کشی است و بی آن که منبع زیرزمینی خاصی داشته باشد، می تواند درصدی از بطری های موجود در بازار را پر کند و حتی برخی کارخانه های غیرمتعهد به منظور این که طعم این آب شبیه آب های زیرزمینی شود به آن نمک های معدنی می افزایند.

اما آب های معمولی بطری شده ای هم وجود دارد که بر اساس آیین نامه های ویژه ای با املاحی چون سدیم، پتاسیم، آهن، منگنز و کلسیم فرموله و سختی آن تنظیم شده و با نام محصول تولید شده در کارخانه به بازار روانه می شود. البته احتمال این که چند نوع آب را هم با یکدیگر مخلوط کنند، وجود دارد.

آب بطری شده تصفیه می شود، اما.

اما آیا آب های معدنی را تصفیه و ضدعفونی می کنند؟ معمولا برای ضدعفونی کردن آب های بطری شده از روش کلر زنی کمتر استفاده می شود و خطرهای ناشی از پرکلرین در این نوشیدنی ها دیده نمی شود؛ ولی بیشتر کارخانجات از اعمال متفاوتی از قبیل فیلتراسیون، تصفیه ازنی، تابش اشعه ماورای بنفش و تصفیه اسمزی استفاده می کنند و گرچه ممکن است این روش ها با کیفیت مناسبی محتوای می آب را از بین ببرد و طعم خاصی در آب به جا نگذارد، ولی احتمال دارد برخی شرکت های غیرمتعهد به دلیل ناآگاهی، با تابش بیش از حد اشعه به بطری های پر شده، ترکیبات مضر بطری های پلاستیکی را به درون آب منتقل کنند؛ البته این را هم بدانید برخی آب های معدنی تصفیه نمی شود.

باز هم احتمال آلودگی وجود دارد

اما این که بگوییم آب های بطری شده به علت تصفیه شدن دارای آلودگی نیستند، فرضیه چندان محکمی نیست. باید بدانید اگر آب سفره های زیرزمینی یا مجاری برخی چشمه ها به دلیل مجاورت با زباله های صنعتی و زمین های کشاورزی آلوده به ترکیباتی از قبیل نیترات، سیانید، آمونیاک، زیست کش های آلی و فات سنگینی همچون سرب، جیوه و کادمیوم باشد این ترکیبات در اثر تصفیه، جوشاندن یا ضدعفونی کردن از بین نرفته و اثرات خطرناک آن همچنان تهدیدکننده سلامت مصرف کنندگان است.

پس حتما برای تهیه آب های بطری شده انواع معتبر و نشان دار آن را انتخاب کنید و از خرید آب هایی که تاریخ انقضا نزدیکی دارند، اجتناب کنید و بدانید بیشتر آب های نامعتبری که در مسیر مسافرت در دسترس مسافران قرار می گیرد، بار می و شیمیایی بالایی دارد.

دلیل مزه و بوی ناخوشایند آب های معدنی چیست؟

برخی املاح و نمک های معدنی موجود در آب های زیرزمینی مسئول ایجاد رنگ، بو و طعم خوشایند یا ناخوشایند در برخی آب های بطری شده است که درصد این املاح بنا به سرچشمه آن از یک شرکت تا شرکت دیگر متفاوت است.

به عنوان مثال نمک های آهن دار رنگ آب را متمایل به قرمز و نمک های منگنزدار قهوه ای متمایل به سیاه می کند. زردی آب نشان دهنده وجود خاک رس یا ترکیبات گیاهی است و سبزی آن نشانه جلبک هاست. جالب است بدانید گاهی رشد جلبک در اثر مجاورت طولانی مدت برخی از این آب ها با نور خورشید دیده شده است و این موضوع به دلیل وجود مواد آلی در این آب هاست.

اما دلیل طعم ناخوشایند برخی آب های معدنی چیست؟ چنانچه در آب های معدنی درصد آهن و آلومینیم زیاد باشد مزه آن قابض و گس می شود و همین طور آب های منیزیم دار تلخ، سیلیس دار غلیظ، کلروره شور، قلیایی طعم صابون و آب های اسیدی ترش مزه اند. البته آب هایی هم که بوی ناخوشایندی دارند اسید سولفوریک، فنل، کلر و آمونیاک بالایی داشته و معمولا بهترین دما برای مصرف آن 5 تا 15 درجه سانتی گراد است؛ چرا که بر اثر گرم شدن بوی ناخوشایند آن بیشتر نمایان می شود.

 آب معدنی درمانگر نیست

اما آیا می توان با مصرف روزانه آب معدنی کلسیم روزانه بدن را تامین کرد ؟ به گفته متخصصان تغذیه یک لیتر آب معدنی تقریبا 30 میلی گرم یا قدری بیشتر کلسیم دارد و اگر فردی روزانه به 800 یا 900 میلی گرم کلسیم نیاز داشته باشد باید 30 لیتر آب در روز بنوشد و این کارشدنی نیست و خوب است بدانید درصد املاح موجود در آب های معدنی به میزانی نیست که بتوان خاصیت درمانی قابل توجهی از آن انتظار داشت.

آب معدنی برای چه افرادی ضرر دارد؟

آب های بطری شده ای که املاح و سختی بالایی دارند، سنگ ساز بوده و برای کلیه مفید نیست؛ البته آب شرب برخی شهرها و مناطق کویری همچون قم و اصفهان که منیزیم، کلسیم، گچ و آهک زیادی دارد به دلیل سختی بالا در مقایسه با آب های معدنی برای مبتلایان به ناراحتی های کلیوی تفاوت چندانی ندارد. البته خوب است بدانید میزان املاح آب های فرموله شده نسبت به آب معدنی طبیعی کمتر است.

از طرفی به دلیل آن که سدیم در بیشتر آب های معدنی حضور قوی دارد، مصرف زیاد آن برای مبتلایان به پرفشاری خون توصیه نمی شود و گاهی فلوئور زیاد برخی از این آب ها سبب لکه شدن مینای دندان یا ایجاد زواید دردناکی در استخوان ها می شود و گرچه نیترات موجود در آب های معدنی کنترل شده و در حد مجاز است، اما با توجه به این که دریافت ترکیبات نیتراتی از غذاهای فرآوری شده همچون سوسیس و کالباس در برنامه غذایی روزانه افراد زیاد است، توصیه می شود که از مصرف مداوم آب های بطری شده بپرهیزید.

فاخره بهبهانی - جام جم

پیشرفت روزافزون فنّاوری و نیاز صنعت برای استفاده از آن باعث شده مدل‌سازی اطلاعات ساختمان به‌عنوان یکی از فناوری‌های نوین در صنعت ساخت در حال رشد بوده و توجه محققین را برای استفاده و چگونگی توسعه آن جلب کرده است.پژوهشگران در ایران نیز همسو با این رویکرد به انجام تحقیقات و پژوهش‌های خود در این زمینه پرداخته‌اند. ازاین‌رو برای انجام مطالعات و انجام پژوهش‌های جدید نیاز به مطالعه تحقیقات گذشته و دستاوردهای آن‌ها ضروری است،این مقاله با نگاهی مروری به بررسی تحقیقات انجام‌شده درزمینهٔ مدل‌سازی اطلاعات ساختمان در ایران و مقایسه آن‌ها با تحقیقات انجام‌شده در خارج از کشور پرداخته است،از نتایج این بررسی می‌توان به خلأ جدی در پروژه‌های عملی و مطالعه موردی که در ایران انجام شده باشد در تحقیقات اشاره کرد که بخشی از آن ناشی از مقاومت صنعت ساخت با توجه به رکود موجود برای اجرای ایده‌های نو در این صنعت و بخشی دیگر مربوط به پیشنیازهای قانونی و فرآیندی موردنیاز برای انجام پروژه مبتنی فناوری مدل سازی اطلاعات ساختمان است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

امروزه مدل سازی اطلاعات ساختمان کاربرد گسترده ای از طراحی و ساخت تا بهره برداری و حتی مرحله تخریب ساختمان ها پیدا کرده است.این فناوری با نمایش دیجیتال خصوصیات ساختمان مدیرپروژه و ذینفعان را در هرمرحله برای تصمیمگیری درست یاری میکند.مقاله پیشرو باتوجه به این گستردگی و همچنین کاربردهای متعدد این فناوری به بررسی کاربردها و مزایای این فناوری در صنعت ساخت پرداخته است.

لینک

باتوجه به مشکلات موجود در صنعت ساخت و رکورد موجود در این صنعت ارائه راهکارهای جدید برای افزایش بهره وری و بازگشت رونق به این صنعت مورد توجه بسیاری از تحقیق های سال های اخیر قرارگرفته است.باتوجه به مزایای فناوری اطلاعات و ارتباطات و داشتن خصوصیاتی از قبیل افزایش سرعت و دقت انجام کار تحقیق پیشرو به بررسی به توان به کارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در صنعت ساخت پرداخته شده است از طرفی به کارگیری این تکنولوژی با مشکلاتی از قبیل عدم پذیرش فعالین صنعت ساخت،برخی روندهای کاری و اداری موجود و. مواجه است که نیاز به تغییر درروندها و مکاتبات و آشنایی فعالین صنعت ساخت و ساز را به سیستم های مبتنی برفناوری اطلاعات و ارتباطات را نمایان میسازد.همچنین به عنوان یک نمونه و یکی از ابزار های جدید فناوری اطلاعات و ارتباطات به بررسی چگونگی استفاده فناوری مدل سازی اطلاعات ساختمان و همچنین روند استقبال از آن در صنعت ساختمان آمریکا مورد بررسی قرار گرفته است.

لینک

Todays the role of information in construction project is vital. How the information is generated, stored, shared and used is a key in success of construction projects. Building Information Modeling (BIM), as a digital representation of physical and functional characteristics of a facility, has attracted much attention in recent years. BIM is a tool that can enhance stakeholders' understanding about the project by visualizing its physical attributes and integrating its required information. In fact, the goal for the development of a model, is that all the information of the building during its whole lifecycle would be available for different parties involve. In fact, BIM offers a platform for enhanced interdisciplinary collaboration to insert, extract, update, or modify information. During the operation and maintenance phase of a building lifecycle, BIM provides a graphical representation for facility managers to monitor the operation of the building, manage space and also creates an integrated digital repository for all properties of the building. In other words, by adding new dimensions to 3D models, BIM has a potential to be applied in operation and maintenance phase of construction projects. Yet, the question is what and which type of information should be considered in models to cover stakeholders' needs in operation and maintenance phase. The available models consider architectural, structural, mechanical, and electrical maintenance of the building. However, in most cases these models ignore factors such as strategic management of the facility, accounting, and asset value management. Thus, the aim of this research is to find out other dimensions required to consider in BIM that can meet the needs of facility managers. Four methodological phases were defined to reach the aim of the research. First, a comprehensive literature review are carried out to recognize factors that have been considered in facility management information model developed by other researches so far. Second, interviews will be conducted with facility management experts to identify factors that should be added to the available information models for facility management. Interviewing will be continued up to the point that data saturation can be achieved. Third, gathered information will be inputted into Vectorworks (student version) software to develop a new model. Fourth, two real projects with common characteristics will be studied to evaluate the effectiveness of the new model. In the first project (target group) the new model that was developed based on interviewees' ideas will be implemented. In the second project (control group) the model that was developed based on literature review will be used. The result will be compared to recognize which model offers more accurate representation of time, cost and quality. The final product is an integrated digital repository that enables facility managers to enhance their performance during operation and maintenance phase of the project by storing enough information, easier access to them and faster data processing

link

مدیر پروژه برای تحویل موفق یک پروژه ساخت و ساز از ابزارهای گوناگونی جهت سهولت در اعمال مدیریت و کنترل پروژه استفاده میکند، مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM با به تصویر کشیدن سه بعدی طراحی های پروژه ، کنترل تداخلات آنها و ارائه یک تصویر اجرایی از برنامه زمانبندی و همچنین تخمین و برآورد دقیق هزینه ها میتواند ابزاری کارآمد برای مدیران پروژه در جهت کنترل پروژه و همچنین افزایش بهره وری و کاهش تلفات باشد، در این تحقیق به بررسی نیازهای یک مدیر پروژه و همچنین امکان استفاده از ابزار BIM جهت تامین این نیازها در پروژه های ساخت و ساز پرداخته شده است.

لینک

اصل اولیه در انجام پروژه،طراحی و اجرای هرچه بهتر خواسته های ذینفعان و تحویل به موقع آن است.برای اینکه بتوان به این امر دست یافت در اجرای پروژه باید مدیریت صحیح و متناسب با اصول مدیریتی بر روند کارها نظارت داشته باشد. تکنولوژی مدل سازی اطلاعات ساختمان یکی از ابزارهای درحال پیشرفت و امیدوار کننده درصنعت معماری،مهندسی و ساخت(AEC) است که در زمینه های مختلف این رشته توانایی به کارگیری دارد.هدف از این مقاله معرفی تکنولوژی BIM و بررسی عملکرد آن در اجرای پروژه های ساخت میباشد،تا با استفاده از آن بتوان به بهترین شکل عملیات ساخت را بهینه سازی نمودو در پایان پروژه پل کروسل به عنوان یک نمونه موفق از به کارگیری این تکنولوژی در اجرای پروژه معرفی شده است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

امروزه مدل سازی اطلاعات ساختمان به عنوان یکی از ابزارهای نوین در طراحی، ساخت و مدیریت ساخت ساختمان ها به کار گرفته میشود و مدل سازی اطلاعات ساختمان به عنوان یک نمایش دیجیتالی از کارکترهای فیزیکی و عملکردی از ساختمان با اشتراک گذاشتن اطلاعات پروژه بین ذینفعان، شرایط یک ساختمان را به صورت واقعی از ابتدا تا انتهای چرخه حیات آن به نمایش میگذارد. حال با گسترش استفاده از این تکنولوژی تحقیق درمورد چگونگی استفاده در آن در فاز بهره برداری و نگهداری کارایی این نرم افزار در بهره برداری و نگهداری ساختمان ها آغاز شده است و سوال اصلی اینجاست که آیا این نرم افزار میتواند باعث افزایش بهره وری در این فاز شود؟ یا به عنوان یک نرم افزار درکنار باقی نرم افزارهای دستیار در بهره برداری و نگهداری ساختمان ها قرار میگیرد؟ تحقیق پیش رو با استفاده از روش مطالعه مروری به بررسی استفاده از نرم افزارهای مدل سازی اطلاعات ساختمان در فاز تعمیر و نگهداری ساختمان پرداخته است.

لینک

پیشرفت روز افزون مصالح و مواد در صنعت ساخت و بیشتر شدن پیچیدگی های محاسبات طراحی سازه باعث ایجاد شکاف بین طراحی معماری و طراحی سازه ساختمان ها شده است از اینرو تحقیقات و ایده های بسیاری برای کم کردن این شکاف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته اند، امروزه مدل سازی اطلاعات ساختمان (BIM) به عنوان یکی از ابزارهای نوین در طراحی، ساخت و مدیریت ساخت ساختمان ها به کار گرفته میشود و مدل سازی اطلاعات ساختمان (BIM) به عنوان یک نمایش دیجیتالی از کارکترهای فیزیکی و عملکردی از ساختمان با اشتراک گذاشتن اطلاعات پروژه بین ذینفعان، شرایط یک ساختمان را به صورت واقعی از ابتدا تا انتهای چرخه حیات آن به نمایش میگذارد. یک در تحقیق پیشرو با اشاره به فناوری جدید BIM در صنعت ساخت و توانایی های آن به بررسی پتانسیل به کارگیری این ابزار در جهت کاهش این شکاف وطراحی یکپارچه ساختمان برپایه چهارچوب SAS پرداخته شده است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

صنعت ساخت‌وساز به‌عنوان یکی از بخش‌های اصلی اقتصاد جهانی با عدم بهره‌وری و کارآمدی پایینی مواجه است.ارزش‌افزوده کم در فعالیت‌های این صنعت به همراه فعالیت‌های غیرمفید موجود در صنعت و عدم استفاده از ابزارهای مناسب جهت کنترل پروژه باعث افزایش زمان و هزینه پروژه شده که باعث اتمام پروژه به‌صورت ناموفق در بسیاری از موارد شده است.این مطالعه با توجه به سه مؤلفه ابزار،جامعه درگیر و فرآیندهای کاری مؤثر در بهره‌وری صنعت ساخت به بررسي كيفي و با جهت‌گیری تهيه زیرساخت‌های موردنیاز جهت ارائه الگوي یک كاربردي صورت پذيرفته و به اثرات متقابل و فرصت‌های ایجادشده با استفاده هم‌زمان ابزار مدل‌سازی اطلاعات ساختمان،روش تحویل یکپارچه پروژه و تفکر ناب و پیاده‌سازی ساخت‌وساز ناب در جهت موفقیت پروژه پرداخته است. با استفاده از این سه مؤلفه در مطالعه موردی مرکز پزشکی ساتر مشاهده می‌شود که تیم‌ پروژه باوجود مشکلات بودجه ای توانسته با موفقیت در کنار هم برای سود حداکثر از پروژه همکاری کرده و پروژه را در محدوده دامنه،زمان،هزینه،کیفیت،منابع و ریسک‌های تعیین‌شده و با موفقیت به اتمام رسانیده است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

با ایجاد رکود در صنعت ساخت و هدف گذاری بر افزایش بهره وری در این صنعت باعث شکسته شدن حصارهای فکری شده که باعث شده بود این صنعت یک صنعت سنتی و بدون پیشرفت فناورانه تلقی گردد،یکی از ابزارهای جدید مورد استفاده در این صنعت مدل سازی اطلاعات ساختمان است که میتوان گفت استفاده از ان با سرعتی چندین برابری در قبال ابزارهای قدیمی این صنعت مانندCAD درحال گسترش بوده و توسعه میابد،با این حال استفاده از آن در صنعت ساخت ایران نمود پیدا نکرده است تا حدی که درتحقیقات انجام شده نیز کمتر به نمونه موردی اجرایی وجود دارد و بیشترین مطالعات تحقیقاتی مربوط به فرضیات یا نقشه های اجرا شده است که صرف بررسی نرم افزاری آن صنعت ساخت را از فواید این ابزار ذینفع نمیسازد و نیاز به تدوین یک برنامه استراتژیک برپایه شناخت شرایط صنعت ساخت ایران و فواید مدل سازی اطلاعات ساختمان احساس میشود، در تحقیق پیشرو به وسیله تکنیک آنالیز SWOT به فرصت ها وچالش های پیاده سازی و چگونگی آن درجهت تدوین یک برنامه استراتژیک برای صنعت ساخت ایران پرداخته شده است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

گزارش موسسه استاندارد و فناوری آمریکا صنعت ساخت بهره وری پایینی نسبت به سایر صنایع را داراست این موضوع باعث شده پژوهش های بسیاری برای اصلاح فرآیندهای کاری و چگونگی پیاده سازی آن ها متمرکز شوند. به کارگیری و نتایج حاصله استفاده از اصول تفکر ناب در صنایع مختلف باعث شده این تفکر به عنوان یکی از اصلی ترین راه حل های موجودمورد بررسی قرار گرفته است اما اجرای این اصول در هر صنعتی باتوجه به روش پیاده سازی نیاز به ابزار و تمهیدات ویژه ای است،این مقاله با بررسی مطالعات موجود به بررسی توانایی به کارگیری مدل سازی اطلاعات ساختمان جهت دستیابی به این اصول و ساخت و ساز ناب و افزایش بهره وری در این صنعت پرداخته شده است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک